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1、业务流程重组与优化BusinessProcessReengineering 宁波大红鹰学院 业务流程诊断优化 本次课程的内容目录一个小故事三个基本问题为什么要做流程优化 流程优化是什么 怎么做流程优化 老鹰活到40岁时 爪子开始老化 无法有效地抓住猎物 喙变得又长又弯 几乎碰到胸膛 翅膀变得十分沉重 使得飞翔十分吃力 A 等死B 经过一个十分痛苦的更新过程 150天漫长的操练 怎么做 用喙不断击打岩石 直到完全脱落 然后等候新的喙长出来 再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来 当新的指甲长出来后 再把羽毛一根一根拔掉 5个月以后 新的羽毛长出来了 老鹰又重新开始飞翔 得以再活30年 这个案例启
2、示 我们必须做出困难的决定 开始一个更新的过程 必须把旧的习惯和包袱抛弃 才能够重新飞翔 老鹰是世界上寿命最长的鸟类 可以活到70岁 鹰语 只有痛了 才能再生 550MM 设计流程中明确的输入标准 为什么要BPM 什么是BPM 某标杆企业的施工图设计指引 模板 分析 是什么环节出了问题 关键是什么问题 人 流程 与什么流程有关 流程中用什么方法可以预防 目录一个小故事三个基本问题为什么要做流程优化 流程优化是什么 怎么做流程优化 企业上 业务流程优化 项目的出发点 根据以往信息化建设的经验 结合对企业变革需求的理解 提出如下的解决思路 信息化建设ERPCRM SCMEIP 管理变革流程优化组织
3、岗位体系绩效体系 目标 2020 5 21 第9页 为什么上ERP项目要实施流程优化 是必然的吗 ERP系统本身就必然导致流程变化 主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实ERP的深层次应用实质上是管理理念 管理模式 企业文化的变革到底是企业管理的需要 还是上ERP的需要 不上ERP 是否也可以上流程优化 上流程优化 是否一定要上ERP 流程优化的价值 管理理论发展历程 1911管理分工 FrederickTaylor 1940应用统计抽样技术 W EdwardsDeming 1950日本重建 统计流程管理 Deming J M Juran 1
4、960日本质量运动 Ishikawa Taguchi 零缺陷 PhilipCrosby1970 全面质量管理 质量周期1980 JITMRP1986 业务流程再造 MichaelHammer1990 1920分权事业部制 A P Sloan 1776劳动分工 AdamSmith 操作者控制 工长控制 统计控制 流程控制 系统控制 分工变合工集权变分权垂直变扁平局部变整体 数据层面 EDP 报表层面 MIS系统 流程层面 ERP系统 企业信息化应用层次 管理的变革归根结底源于企业所处经济环境的变化 流程的陷阱 流程的VT ET 一个常用公式计算被浪费掉的时间 就是VT除以ET 即有价值时间除以流
5、逝的时间 在一个顺利运行的流程操作中 它应该接近于1 那么 在一个典型的制造业组织中VT除以ET是多少呢 触目惊心的研究结果丰田公司研究成果表明 在流程优化前 许多制造业工厂中任何时刻都有85 的工人没有做工作 5 的人看不出来是在工作25 的人正在等待着什么30 的人正在为增加库存而工作25 的人正在按照低效的标准或方法工作 为什么流程存在问题 市场环境变化 流程不能适应企业战略和发展阶段变化 流程不能支持面向职能的管理 使流程人为割裂 效率低下流程受人为因素影响多 管理不规范手工管理手段制约了流程的效率 持续流程优化赢得持久竞争优势 许多成功的大跨国公司的共同之处在于 他们坚信追求卓越流程
6、和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键 通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势 致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程 他们的竞争哲学不仅基于优质的产品 而且基于卓越的流程 在21世纪 持续的竞争优势将更多地出自新流程技术 而不是新产品技术 麻省理工斯隆管理学院莱思特 瑟罗教授 目录一个小故事三个基本问题为什么要做流程优化 流程优化是什么 怎么做流程优化 十八世纪英国向澳洲移民的故事 1770年库克船长带领船队来到澳洲 随即英国政府宣布澳洲为它的领地 为开发澳洲 英国政府把判了刑的罪犯向澳洲运送 这样不但解决了英国监狱人满为患的问题 而且给澳洲送去了
7、丰富的劳动力 但是 运送罪犯的工作则由私人船主承包 当时英国私人船主提供的条件很差 船上拥挤不堪 营养与卫生条件极差 死亡率高 据记载 1790年到1792年间 私人船主运送犯人到澳洲的26艘船共4080名犯人 死亡为498人 平均死亡率为12 其中一艘名为 海神号 的船 420个犯人死了158人 死亡率高达37 这么高的死亡率不仅经济上损失巨大 而且在道义上引起社会强烈的谴责 如何解决这个问题呢 当时想到的一种做法是依靠人性的改善 进行道德说教 让私人船主良心发现 改恶从善 不图私利 为罪犯创造更好的生活条件 另一种做法是由政府进行干预 通过监控强迫私人船主富有人性地做事 由政府以法律形式规
8、定最低伙食和医疗标准 并由政府派官员到船上负责监督实施这些规定 多年后终于找到了一种简单易行的制度 政府不再按上船时运送的罪犯人数付费 而按下船时实际到达澳洲的罪犯人数付费 路上犯人死亡还要罚款 私人船主的人性没变 政府也不用去立法或监督 只是改变一下流程和付费制度 一切就都解决了 共性 都是从流程的层面切入 关注流程增值性 效率等问题 BPI BPR也是一种管理理论 同样有自己的方法 技术和工具 个性 渐进改良法 分析理解现有流程 在现有流程基础上进行改进并建立新流程 全新设计法 从根本上重新考虑产品或服务的提供方式 完全彻底重新设计流程 流程优化是BPI 还是BPR BusinessPro
9、cessImprovementORBusinessProcessReengineering 业务流程优化按变革的程度可分为三个层次 业务流程优化通常要从业务 组织和IT三个大的方面切入 流程优化所引发的一系列变革1 流程优化的表现形式 活动内容 活动之间的关系 活动的执行人 活动的触发条件2 岗位职责和绩效体系的调整3 由岗位相关性进行组织职能调整4 IT支撑与制度保障 流程的基本构成 为达到期望的管理或业务成果 通过明确的组织人员执行的一系列的管理 业务活动 在此期间 获得了各种输入 产生了特定的输出 输入 输出 活动1 活动2 活动5 活动3 活动4 流程边界 流程 动作 信息 岗位 组成
10、流程的活动有 增值活动 和 非增值活动 之分 顾客愿意付费的就是增值的 流程优化时 须确定的关键要素 流程目标接口 各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚有效的传递方式接口标准控制标准 质检和审核有效性制度上的约定 格式合约 非格式合约审批权限审批范围和重点审批时间的约定 流程优化的思想本质一 以客户为中心 变分工为合工 组织结构以客户为中心而不是以部门工作为中心 打破职能界限划分 尽可能将流程中的跨越职能部门由不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务 由单人完成 流程优化的思想本质二 决策点下放 提高组织决策效率 利用信息系统 在业务流程执行过程中建立控制标准 让工作过程实现自我控
11、制 让那些需要流程产出的人直接执行流程 而不要等各项活动完成后再把所有结果拼凑起来 提高业务准确度提高组织柔性 促进组织扁平化 流程优化的思想本质三 重新认识知识价值 促进组织创新知识正成为组织最重要的资源 这一点正成为共识 但在对知识的管理中很多企业仍沿用过去的思维逻辑 就象对待企业传统的生产资料那样 进行简单的整理和积聚 其逻辑是 知识具有价值 所以保存它 新的逻辑是 知识就是能力 共享它并使之倍增 流程优化是站在整体 系统角度看问题 问题的解决得益于团队的力量与经验的分享 流程的优化机制为创新提供了坚实基础 流程优化的思想本质 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望 如 增加
12、一次性成功率 与客户合作或参与产品设计 缩短业务处理时间 增加业务机会 超越客户需求 降低成本 提高服务质量 如 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间 降低资源消耗 争取竞争机遇 如 降低每次付款和发票处理的成本 进行采购合并 增加折扣 良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降 其幅度会远远超出传统削减成本的做法 质量 成本 时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险 风险 流程优化的目的是进行质量 成本 速度和风险的优化和控制 目录一个小故事三个基本问题为什么要做流程优化 流程优化是什么 怎么做流程优化 流程优化是一个系统论 系统的观念 培养系统观念 重视流程价值 地图演变史就是航海地理信
13、息从零散到系统的组织过程 而一旦形成了系统就产生了巨大的价值 企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合 因此组织的个体行为并不是孤立存在的 而是彼此之间形成了一个高度联系的系统 系统的观念 流程优化是一个系统论 系统的体系 通过系统的梳理和规范 搭建系统的体系 是持续流程优化的基础和平台 帮助员工对公司业务进行结构性的思考 直观地总览公司整体业务结构框架 明确各流程之间的关系发现现有流程的问题 系统的体系 流程地图 系统的解决问题的理念并非是盘尼西林之类的速效药 而是见效慢的中药式疗法 通过长期服用 可逐渐提升公司的机能 形成持久竞争力 成为卓越公司 流程优化是一个系统论 系统的方法 系统的
14、问题解决方法将帮助企业实现持续的流程优化 系统的方法并不急于立即解决问题 而是立足于揭示问题根源 找出长期的对策 传统的方法系统的方法 问题 问题 解决方法 消除根源 解决方法 快速解决 系统的方法 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 1 4 5 6 发现问题 确定目标 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 1 2 3 6 5 4 流程优化实施方法的生命周期六个阶段 流程优化是一个系统论 系统的方法 系统解决问题方法 PDCA 计划 实施 检查 行动 流程优化要 点面结合 既要注
15、意 面 即系统的梳理和规范化 也要注意 点 找到一个很好的切入点 树立一个快速见效的标杆 系统的方法 企业自己的流程改进小组 对业务流程 岗位定义 部门定义 考核指标 管理制度的及时维护 技术提高和增加投资固然重要 持续改进也非常有必要 持续改进往往要求 并非偶尔采用 团队共同解决问题 团队的力量的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的工具 流程优化是一个系统论 系统的方法 形成系统的问题解决方法关键要着眼于持续改善 系统的方法 不可能一次就把流程做完美 流程优化如何付诸实现 方法 技术 工具 MTT 项目方法 项目应用的方法主要由三大步骤组成 第一步 相关流程负责人员对流程进行梳理和规范 明
16、确各业务流程现状 第二步 在此基础上 结合实际业务开展情况 对流程现状进行讨论 找出流程问题与初步改善方向 第三步 深入分析流程原因 从企业多个角度找出应对办法 最终进行描述落实 并对配套体系进行调整 问题表象描述 表象挖掘 原因陈述 问题列表 由于 导致 原因列表 优化 原因综合 消除问题 流程描述 原因分类影响程度优先级判断 流程体系调整流程结构调整配套体系调整 流程图流程说明 评估 结构化思维方式 搭建流程体系 流程现状 流程理念结构化思维 流程目录 现状流程图现状流程描述 梳理 优化过程中 始终要关注保证优化最终成功的四大要素 客户导向 核心流程 环节 成功关键 整体性 实施具体步骤 流程有什么问题 如何评估 我们发现企业流程管理中经常发生的问题有 主体不清 责任意识 流程意识虽然建立了 但落实不足 流程和业务有脱节 有时 流程成为部门之间推卸责任的借口 流程过细 大多数流程过细 没有分级概念 不利于监控和维护 过细的同时又不能穷举 描述过粗 不能有效解决实际问题 审批繁琐 环节多 时间长 反应速度较慢 不利于企业竞争力提高 推动不足 推动力量单一 主要来自于流程管理部门 流程
