《精编》让员工死心塌地工作最佳薪酬体系讲义

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1、薪酬问题 几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意 管理者也为些伤透了脑筋 但是无论怎么努力 似乎都未能将问题根本解决 那么 到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢 薪酬问题 薪酬体系 基于职位还是基于能力 面对日益突出的薪酬问题 以及激烈的市场竞争和员工自我职业发展的需要 企业应该根据什么向员工付酬 以满足这些要求呢 基于职位还是基于能力 这的确是应当深思的问题 基于职位的薪酬体系 工资结构 等级结构 高层职位 中间层级职位 基层职位 提薪路径 薪酬水平 管理类职位 其他职位 提薪路径 漫长的解决问题路径 企业战略实现的基础 员工能力 基于能力的人力资源管理体系 职能工资设计 基于能力的薪酬

2、体系对大家来说都是新鲜事物 那么如何设计这样的一套体系呢 这一章将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资体系 职能工资设计流程 职能工资体系设计步骤 在设计职能工资体系前 必须首先形成统一的薪酬理念 这个理念应当表达出企业对价值创造 价值评价和价值分配的基本思想 并在此基础上确定职能工资的设计原则 以此作为整个职能工资体系设计的指导 1 与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析 职位评价的准备工作一样 职能工资体系在设计前也必须做好一系列准备工作 并且 完成这种基础工作比完成职位工资的基础工作要付出更大的精力 投入更多资源 这种准备工作包括职类职种的划分 任职资格体系建等等 2 有了设计原则

3、和工资体系的基础 下一步的工作就是着手设计职能工资体系 在这个阶段需要确定职种薪等区间 薪点表 工资计提比例等要素 分别设计工资 奖金和福利方案 3 完成职能工资体系设计以后 需要对亲方案进行模拟 通过对模拟结果的分析 找出设计中存在的问题并作相应调整 确保新的职能工资体系符合企业实际情况 4 在模拟和调整了新的工资体系以后 将目前的工资体系切换到职能工资体系 5 职能工资体系 确定薪酬理念的目的 确定薪酬理念应当考虑的因素 薪酬理念 企业战略 企业文化 企业发展阶段 回报员工方式 企业发展阶段 初创期 薪酬策略的重点在于个人激励 以刺激创业 短期激励主要有股票奖励 长期激励主要是股票期权 全

4、面参与 基本工资和福利一般低于市场水平 成长期 薪酬策略的重点在于个人 集体的激励 短期激励以现金奖励为主 长期激励为股票期权 有限参与 基本工资可与市场水平持平 福利一般低于市场水平 成熟期 薪酬策略的重点仍在于个人 集体的激励 短期激励主要有利润分离和现金奖励 长期激励主要有股票购买 工资和福利水平一般高于 等于市场水平 衰退期 薪酬策略的重点在于奖励成本控制 短期激励和长期激励成为不可能 基本工资和福利一般低于 等于市场水平 企业发展周期曲线 多种回报员工的方式 各种不同的回报方式 员工的多种需要 薪酬 人际关系 最基本 最重要的回报方式 工作价值 自己的努力和贡献是否被组织 被社会所认

5、可 良好的工作氛围 确保员工在工作中保持轻松愉快的心情 岗位轮换 工作环境 个人发展 权力 生活质量 结果反馈 培训 做新工作的机会 满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围的需求 宽敞 整洁 装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉 健康保障 带薪假期 与家人在一起的时间等等 足够的发展空间 具有挑战性的工作任务 工作结果得到及时反馈 使员工看到自己工作的价值 影响他人的能力 把握自己命运的自由 内外部的培训机会 提升员工的技能和能力 职能工资基础 职能工资体系 职能工资基础 职类职种职层划分 任职资格体系 薪点表 职种薪等区间 职类职种划分标准 所有职位 职类A 职类B 职类C 职种A A

6、 职种A B 职种B A 职种B B 职种B C 职种B D 职种B E 职种C A 职种C B 职种C C 职层划分标准 任职要求完成职责范围内工作所需具备的 知识与经验 技能 应负职责反映工作需要实现的成果 对业务的责任 对下属的聘任 大职层划分 差异性 小 低 相似性 高 职类职种划分 职类划分范例 职类 划分要素 管理类 1 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 2 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任 作业类 3 对产品产量 质量和生产成本承担直接责任 市场类 4 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 专业类 5 对为行政管理系统提

7、供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任 职种划分范例 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 事务 对集团计划的合理性与数据的及时 准确 完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化 能力提升承担责直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 专业类 5 职层划分范例 薪点与薪点表 职种薪等区间 薪点与薪点表 反映员工所具有的知识 技能和能力 以及对企业的价值 由固定薪点和浮动薪点构成 企业根据员

8、工的薪点数向其支付相应报酬 薪点是薪酬分配的基础 薪点表反映企业整体薪点分布情况 由若干薪等构成 每个薪等又分为若干薪级 职种薪等区间 每个职种在薪点表中对应的薪等范围 反映了该职种员工所能获得的薪酬范围 薪点 薪点 职种 任职资格等级 任职资格等级 决定员工能够达到的最高薪点水平 决定员工在职种薪酬范围中的位置 员工的绩效影响其薪点数的升隆 薪点表 薪点表的重叠式结构 薪点 薪等 重叠式结构 4 5 6 7 薪点调整的依据与薪点的应用 等差和级差 4等 5等 6等 6等级差 5等级差 4等级差 6等级差 5等级差 4等级差 5 6等级差 4 5等级差 5 6等的等差 4 5等的等差 职种A

9、B 职种B A 职种B B 职种B C 职种B D 职种B E 职类B 职类C 职种C A 职种C B 职种C C 职种A A 职层 薪等 职种 职类 高层 中层 基层 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职类A 职种薪等区间 职种薪等区间 员工价值的确定 决定员工在某个职种价值范围中的位置 任职资格等级 员工价值 所在职种 决定该职种的员工对企业价值的范围 职种价值评价 职种价值范围 职种价值范围 任职资格最高等级评价得分 任职资格最低等级评价得分 职种价值评价 该职种薪等区间 该职种最高任职资格等级薪等 该职种最低任职资格等级薪等 分数区段与薪等对应表 该职种最高任职资格

10、等级分数 某职种最高任职资格等级标准内容 知识 专业经验与成果 专业技能 行为标准 评价要素A 评价要素B 评价要素C 要素A得分 要素B得分 要素C得分 职种价值评价过程 组成评价小组 培训评价小组成员 职种价值评价 职种价值评价得分 职种薪等区间 提交高层审议 是否通过 结束 未通过 职种价值评价得分汇总表 职类职种最低任职资格等级最高任职资格等级标准价值评价得分标准价植评价得分 职类A职种A A7201150职种A B5401060 职种C A80820职类C职种C B60770职种C C320860 职种B A230870职种B B420920职类B职种B C260850职种B D34

11、0840职种B E220630 评价分数区段 薪等分数区段薪等分数区段 1等0 1007等601 700 4等301 40010等901 1000 2等101 2008等701 800 3等201 3009等801 900 5等401 50011等1001 1100 6等501 60012等1101 1200 123456789101112 职类 职种 薪等 职类A 职种A A 职种A B 职种B A 职种B B 职种B C 职种B D 职种B E 职类B 职类C 职种C A 职种C B 职种C C 职种薪等区间 职能工资制设计原则 薪酬确定 薪酬的确定主要考虑员工承担某一任职角色所需具备的条

12、件和在工作中所表现出来的能力 努力在统一的架构下 对各职种 职层人员的任职角色 绩效进行客观公正的评价 给贡献者以回报 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合 依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构 增加薪酬调整的科学性和灵活性 强化薪酬的激励机制 薪酬差距 薪酬水平要充分拉开差距 向关键职位 核心人才倾斜 职能工资制的六大调控工具 职能工资体系结构与决定要素 职能工资设计过程 整体回报体系 可变的原则激励基本现金 年度奖 奖金 基本工资 小时工资 部现金薪酬 长期激励 股票 分红 津贴 福利 情感回报 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康

13、保险 有薪假期 法定假期 生活方式 工作方式 未来的发展 工作质量 总的直接薪酬 总的薪酬 总的回报 可以用财务形式支出的部分 内在价值或动机 薪酬结构 福利 工资 奖金 股票期权 薪酬结构 固定工资 浮动工资 工资 年终奖 特别奖励 奖金 国家法定福利 企业自定福利 福利 股票期权向核心人员提供股票期权 工资构成 工资 固定工资 浮动工资 固定工资部分不与企业的经营状况挂钩 企业每个月支付给员工的固定收入 保证员工的基本生活需要 员工根据自己的薪点数中固定薪点数的多少获得相应固定工资 固定工资与员工出勤情况挂钩 浮动工资根据企业月度经营状况浮动 员工根据自己的薪点数中浮动薪点的多少获得相应浮

14、动工资 浮动工资与绩效挂钩 除了企业整体经营状况以外 每个员工当期绩效考核结果也将影响其浮动工资 工资决定因素 工资决定因素 职种 任职资格等级 企业短期经营状况 个人短期绩效 员工所在职种决定了其可能的薪等区间 不同职种对知识 技能等方面的要求是不一样的 其对于企业的重要性也是不同的 员工的任职资格等级决定了其在某个职种中的位置 不同等级对于知识 技能 经验 承担职责和行为标准的要求是不一样的 等级越高要求越高 处在该级的员工对企业就具有更大的价值 其工资水平也相应越高 员工工资水平高低的基础是其薪点数 而职种和任职资格等级实际上就基本上决定了员工的薪点数 企业的短期经营状况是指企业的月度经

15、营状况 这将决定企业月度的工资总额 对于由于不可控因素导致月度经营状况波动较大的情况 工资总额的确定需要作一定的规定 企业经营状况还会在一定程度上受员工的个人工作绩效影响 所以员工短期 月度或季度 绩效水平也将影响其工资收入 影响薪点数确定的因素 否方式二 方式一是 薪点数确定步骤 确定员工标准月收入 是否认证了任职资格等级 根据任职资格等级确定员工薪等 员工标准月收入换算成薪点数 根据职层确定员工薪等 员工标准月收入换算为薪点数 结束 结束 确定员工标准月收入 正常情况 实际月收入 标准月收入 没有加班或者缺勤剔除由于偶然情况造成的员工收入差异 考核结果正常避免员工某段时期的业绩结果影响其收

16、入水平 标准月收入的确定原则 确定标准月收入 公平性原则 合理性原则 历史性原则 标准月收入包括的项目 岗位工资 年功工资 月奖金 技能津贴 职务津贴 其他项目 年终奖 效益奖 其他项目 月度报酬项目 年度报酬项目 报酬项目 员工标准月收入统计 员工标准月收入 岗位工资标准数额 年功工资标准数额 月奖金标准数额 技能津贴标准数额 职务津贴标准数额 其他月度报酬项目数额 加总 年终奖月平均数额 效益奖月平均数额 其他年度收入项目数额 加总 加总 员工薪等确定 否方式二 方式一是 是否认证了任职资格等级 任职资格等级与薪等对应表 员工任职资格等级 员工职位 职位与职层对应表 员工薪等 职层薪等职种B B 任职资格等级与薪等对应表 职种B B员工职层划分结果 员工员工A员工B员工C员工D 职层高层中层中层基层 高层 12 11 12 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 员工A 员工B C 员工D 职种B B对应的薪等中 高层职层只对应薪等的10等 员工A进入10等 职种B B对应的薪等中 中层职层对应的薪等包括5 6 7 8 9等 员工B C就低进入6等 职种B B对应的薪等中