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1、战略人力资源管理 华中科技大学EDP中心高健2012 10 人力资源是第一资源 中共中央总书记 国家主席胡锦涛在会上发表重要讲话 胡锦涛主席说 人力资源是中国第一资源 是国家最为宝贵的财富 实施人才强国是国家的重要战略组成部分 国际管理大师彼得德鲁克 没有任何决策所造成的后果与影响 会像人事决策与管理上出现的错误 那样持久又难以消弭 企业运营金字塔 人力资源管理 效率 品质 成本 弹性 创新 物流 现金流 信息流 市场 财务 愿景 经营 生存 公司 组织 流程 功能 经营聚焦 企业战略与人力资源战略的配合 国际企业成长趋势与经营聚焦 国际集团 国际公司 国际品牌 自创品牌 产品定位 质量好 市
2、场定位 产品弹性 竞争优势 集成优势 质量 弹性 创新 效率 人力资源发展沿革 195019601970198019902000 战略人力资源体系 战略人力资源管理活动 战略人力资源管理 组织与工作规划 事该谁做 组织与职位 工作 规划让员工做正确的事 DoRightThings 组织 企业运营范畴 愿景与目标 战略与战略行动 固有技术 质量 管理 此六者关系的组合 1由个人 团队组成2 为何 为了达到确定的目的与目标3 如何 按不同功能分工合作4 何时 持续的时间为基础 了解组织 研发 产品发展 制造 运营 行销与销售 功能化 垂直式 组织 优点 累积相似的工作经验 能发挥工作效率缺点 容易
3、造成沟通障碍 失去人力调配的灵活性 系统化 水平式 组织 优点 累积垂直的工作经验与水平的专业认知缺点 无法达到专精 不易发挥工作效率 市场 产品 服务 功能A 功能B 功能C 流程1 流程2 流程3 流程化组织 需结合垂直式与水平式的组织观点 要考虑到企业内各种流程是否顺畅 依产品种类与复杂度 产品别结构依生产与销售的区域分散性 地域别结构依服务的客户群来划分活动 市场别结构 事业式组织A 人力资源 研发 资材 财务 A事业部 B事业部 D事业部 C事业部 集中的支持功能 事业部 事业式组织B 人力资源 采购 IT 财务 A营销 B研发 D C制造 集中的管理 支援功能 利润中心 工程 销售
4、 研发 资材 财务 产品A 产品B 产品C 产品D 矩阵式组织 优点 促进沟通 集成与组织学习 同时着重质量与成本缺点 角色模糊与冲突 不易控制 网络式组织 由不同组织以契约或协议的方式 所组成的组织 以非正式的职权层级来进行协调 优点 生产成本较低 避免高额管理费用 迅速改变网络以因应环境改变缺点 易生成协调问题 需彼此高度信任 才能分享想法 不易创建企业核心竞争力 正进行研究之未来组织型态 无疆界式组织 虚拟式组织 无疆界组织 通用电气 韦尔奇 无边界行为是当今组织的灵魂 人们总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙 这些隔墙约束了人们的行动 扼杀了创造力 浪费了时间 更重要的是降低了效率
5、了解核心职能 事该谁做切入点 核心功能 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力 价值链功能重点 制造 重点研究开发哪种技术 是否大规模提升产能 如何发掘最大的客户潜力 如何进行有针对性的营销 什么是最有效的销售手段和渠道 提供何种服务 针对什么类型的客户 战略规划投资管理产业研究对内贸易对外贸易运营 生产管理设备管理营销管理 物流管理采购管理风险管理财务管理人力资源管理总务行政质量管理信息化管理审计党群企划 职位分析切入点 职位功能 事 澄清权限 管理层次 人 范例 人力资源部 范例 生产制造部 范例 动态职位功能分
6、析 动态职位说明书范例 别让猴子爬上你的背 范例 依据职能诊断与员工成熟度分析进行工作规划 定岗定编定员 职位说明书 范例 工作职责与授权 1 职责 督导 规划拟定及执行人事管理计划 督导 规划拟定及执行人力需求计划 规划拟定人力资源发展计划 督导及规划拟定人事管理规章 规划拟定职位设计 督导及规划拟定职位评价2 核准及督导员工招募甄试作业 核准及督导招募人数种类汇整 核准及督导征才招募广告刊登 督导人员甄选测验作业 督导新进人员任用评核 3 核准及督导员工到离职管理与人事数据管理 督导及规划拟定员工工作契约签订 督导员工离职原因分析呈报 核准在 离 职证件签发 核准员工合约管理4 督导及规划
7、拟定员工升迁轮调 督导及规划拟定职员升迁 论调管理办法 督导及规划拟定员工轮调作业 督导及规划拟定员工升迁作业 督导及规划拟定员工外派作业 人力资源部主管 部分 职责 事该谁做 案例演练 战略人力资源管理 招聘与培养 人才的理解定义 人手 人才 人物 人力资源 人力资本 人才智本 企业员工四标准 有才有德是 正品 无才有德是 次品 无才无德是 废品 有才无德是 毒品 面试4S 提高人才命中率 标准 standards 我们需要怎样的人才寻找 sourcing 通过什么渠道找到合适的人才筛选 screening 通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力巩固 securing 如何确保我们看中的
8、人才接受任聘 标准 面试人才看什么 人品能力素质责任心个性管理风格价值观 标准 面试与价值观 英国人寿 壳牌 开自助餐会 鸡尾酒会IBM 没有缺点请离开假日酒店 你会打篮球吗 奔驰 写离职信摩托罗拉 拒绝答隐私者被录用日产公司 请你吃饭 吃饭速度统一公司 先去扫厕所波特曼丽嘉 发自内心的微笑 寻找 渠道选择 被动渠道还是主动渠道被动渠道 网站 招聘会 猎头 校园主动渠道 通用 退伍军人 格兰仕 家境贫困的学生 员工推荐 内部猎头 实习 竞争对手 合作伙伴 寻找 渠道选择 2内部挑选还是外部挑选内部培养 70 80 为主 外部引进为辅 20 30 筛选 面试中的甄选方法 1行为事件访谈法 BEI
9、 2问卷测试 管理风格与个性特质 3情景模拟4小组讨论5案例分析6辩论 巩固 吸引人才加入 1有竞争力的薪酬2信任与尊重3独特的价值主张GE CEO摇篮 阿里巴巴 圆梦波特曼丽嘉 帮助绅士淑女成功 面试要素 能做相容想做 能做 技能 为了做这份工作 应聘者必须知道些什么 相容 个性与价值观 应聘者个性与价值观是否适合这个职位与公司 想做 意愿 应聘者的个人职业抱负是否与这份工作一致 人员培养 企业战略与个人管理风格的配合 导入期 成长期 成熟期 衰退期 企业战略与人力资源战略的配合 国际企业成长趋势与核心管理人才 国际集团 国际公司 国际品牌 自创品牌 产品定位 质量好 市场定位 产品弹性 竞
10、争优势 集成优势 配合性 成效性 独立性 结盟性 战略人力资源管理 薪酬规划 该拿多少合理岗位价值 建立具有市场竞争力的薪酬体制 薪酬系统的构成 薪资政策 薪资结构 岗位价值 职位评价 工作分析 职位描述 薪酬战略 如何支付薪酬哲学 公司支付什么 为什么要支付 薪酬支付体系 薪酬结构构成 固定薪 本薪 津贴奖金 业绩奖金 年终奖金 变动薪 福利 保险 会费 旅游 车 司机 培训费 本薪 福利 奖金 津贴 薪酬管理运作架构 低 中 高 奖金 固定薪 奖金 固定 福利 固定 奖金 34 12 13 薪资计划与企业产品 市场生命周期的配合 衰退期 成熟期 成长期 导入期 85 15 75 25 60
11、 40 100 0 本薪 奖金 本薪 奖金 本薪 奖金 现金流量需求高无投资 获利性低现金流量需求高 获利性中 高低成本生产 毛利 销售量与毛利 销售量 维持或撤资 提高市场占有率 成长 销售量 时间 阶段营业目标绩效指标财务特性薪酬计划本薪 奖金比例 战略型薪资规划 个人 市场 企业薪酬规划架构 本薪 职位评价的目的 评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构 创建并提供一个合理的基础 协助企业内职位间相关性的管理 在职等的划分和薪资的给付方面 提供一致性的决策依据 创建职位间的比较基础 以作为人力资源管理之依据 职位评价 各种方法比较 尺 职位评价的要素
12、 投入1 应用知识与技能2 工作关系3 学历要求4 工作经验要求5 使用外语程度 处理6 职责管辖人数7 面对问题的复杂程度8 授权程度9 沟通程度10 工作创新程度11 参与突发事件处理程度12 工作环境13 事业环境 产出14 职责影响金额15职责影响程度 主要职责 1 2 3 4 5 6 薪资结构 职等 宽段式薪资结构 BROADBANDSTRUCTURE 促进职位间的横向流动强调能力的发展 而非职位的晋升支持企业文化的改变因应或促进组织扁平化简化或降低管理的要求鼓励团队合作降低传统职位间的明显界线 建立以 专业技术 为主 行政级别 为附的发展通道的 双轨 职位管理系统 10董事长9总裁
13、8副总裁7总裁助理 总监高级顾问6总经理资深工程师5副总经理高级工程师4经理 总经理助理 主任工程师主管3专员2助理 基础管理层 高级管理层 中级管理层 操作层 行政级别发展通道 行政发展序列 技术发展序列 薪资等级 专业技术发展通道 双轨制 战略型薪资 个人 职位 企业薪酬规划架构 本薪 薪酬政策P 百分位数示范说明 样本数 100 计算公式 1 先将样本由小到大排列2 样本数 X a将a进位成整数A则第A个位置的数字就是PX百分位数 获利能力分析 薪资市场分析 GD公司的薪资政策 GD公司是家国内知名的物产集团 它的目标是在2015年成为行业前三甲 营销与研发是GD公司战略的关键 在过去的
14、3年里 GD一直以P90的本薪政策吸引最优秀的员工 虽然公司发展态势很好 可随着人数的增加 绩效制度的不完善 人浮于事严重 今年它的人事费用率上升至P75 而人员生产力已降至p25 假设您新近成为GD的总经理 您认为现有的薪酬政策是否需调整 要如何调整 职位 战略型薪资 市场 企业薪酬规划架构 本薪 年资薪酬价值观 以人为主 易造成以年资为导向之 认知 缺乏激励因子 人事成本Vs员工产值 薪资 欲增加薪資 奖金则必须创造更大的生产力年资薪绩效薪 年资薪制度缺乏激励因子 欲创造更大的生产力需转换为绩效薪 薪酬支付体系 32 全面回报进步 成长机会兴趣 挑战的工作学习和发展认可 晋升 绩效反馈员工
15、关爱财务保障 医疗福利时薪 固薪 马斯娄的需求模型自我实现发挥最大潜能美学需要秩序和美认可需求知识和理解尊重需要积极的自我形象归属感与关爱感情 被团体接纳安全保障需求长期存续生理需求短期生存 内在薪酬 战略人力资源管理 绩效管理 多好算好 绩效管理让员工把事做对 DoThingsRight 绩效管理的意义 1 培养绩效导向的工作态度2 促成双向的交流3 激励员工的工作意愿4 发展员工潜能 绩效管理流程 绩效计划 孙子兵法上说 多算者多胜 少算者少胜 其中的 算 就是计算 计划 严密的计划可以难以置信的节省你的物质资源和时间成本每花用一片刻时间作计划 可以帮你节省三至四倍的执行时间 科路夫杜邦公
16、司总裁 制定绩效计划 绩效计划架构 绩效计划展开 层级 经营层 基层 中层 战略绩效管理体系 使命我们为何存在 价值观我们所重视者为何 愿景我们要成为什么 战略我们如何为客户创造价值 战略地图战略的驱动因素及演绎 平衡计分卡战略聚集与目标衡量KPI 目标值与行动方案 战略性成果 满意的股东 满意的顾客 满意的顾客 高效的流程 高效的团队 战略厘清 战略执行 愿景 战略指标 平衡计分卡 BSC BalancedScorecard 财务面 投资强调将本求利 成本与费用的差别 成本 乃指已经买了 但尚未使用的例如 库存 所以我们要做 成本控制 的动作 费用 指已经花出去的钱 所以我们要讲求效率 效用或效果 成本 费用 当期利润收入 成本 费用销售利润 业外收入 业外支出净利 财务面绩效指标架构图 关注成本 1作业性成本 策略性成本2固定成本 变动成本3直接成本 间接成本 顾客面 价值 感受服务利润的公式 成本 价格 取得服务所付的成本 思索什么是 顾客滿意 顾客对价值及感受觉得滿意吗 顾客管理的绩效指标 老客户再与公司做生意的比例 即 客戶忠诚度 服务质量指数 Fedex 史密斯 只要能够为
