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1、LCS000820BJ GB 机密 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 二OOO年八月二十二日 联想电脑公司 项目建议书修改稿附件 麦肯锡战略咨询经验 LCS000820BJ GB 1 目录 1 案例一 移动电话公司业务单元战略2 案例二 某能源公司战略3 其它相关战略及高科技行业项目案例 LCS000820BJ GB 2 在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略 客户形势在华的市场份额不到1 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理
2、认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略 竖立一个长期方向 麦肯锡帮助制定致胜战略 效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍 LCS000820BJ GB 3 麦肯锡致胜战略发展流程综述 了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标 提出长期目标和实施方案 为价值关系体系的各职能设定明确目标 通过未来的产品 服务和地域定位 说明增长方案 决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案 进行外部的行业分析移动电话市场规模和增长竞争对手市场份额和战略客户群细分法规和技术变化趋势评估客户形势职能能力 定义财务目标 LCS
3、000820BJ GB 4 与高级管理层召开目标研讨会 从而制定积极的财务和战略增长目标 在中国移动电信市场上位居前3名 在华移动业务每年翻一番 创造巨大的增值经济价值 LCS000820BJ GB 5 资料来源 麦肯锡分析 CNNIC报告 中国手机市场百万部 复合年增长率 39 99 00E 01E 02E 03E 04E 05E x x x x x x x GSM 普及率 x x x x x x x 预测中国手机市场规模和增长 x x x x x x x 其它技术 LCS000820BJ GB 6 分析竞争对手的手机市场份额 中国手机市场百万部 资料来源 CRC研究报告 1999 2 麦肯
4、锡分析 1996 100 x1 1997 1998 1999 制造商D 其它本地企业跨国企业及合资企业 x2 x3 x4 制造商C 制造商B 制造商A LCS000820BJ GB 7 4 18 了解手机竞争对手的战略是必要的 前3名 其它跨国公司 合资企业的市场挑战者 纯粹的中国市场挑战者 截止2000年 摩托罗拉在华投资将达到25亿美元 其50 的原件采购将在本地进行 日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场 全力维护市场份额和巩固领先地位 加大营销力度 树立在华的品牌形象增加投资 扩大本地的生产和产品线 携强大政府支持和市场大份额目标进入市场 纯中国手机从业者数量 摩托罗拉 中国
5、 总经理 日本电气 中国 销售总监 1999年初 2000年初 LCS000820BJ GB 8 评估细分客户群的特点 商务用户细分 人口特点 占现有商务用户总数比例 现有的主要需求 市场上的产品 非全部 公司用户 创业者 公司高级主管经理个人收入高 3000元RMB年龄 25 50 小企业主小店老板个体户年龄 25 45 30 70 电话转接 秘书服务的兼容全国 国际范围的质量统一职业风范 尺寸 颜色 重量信誉好 规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感 中等换机率 电话转接 秘书服务的兼容地区性质量统一外观实际 重量比美观重要方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感 中等换机率
6、高端 MotorolaV998 Nokia8810中端 MotorolaL2000 CD928 338C 2088 Nokia6150 EricssonT18 Philips929 SiemensS2588 中端 MotorolaL2000 CD928 338C 2088 Nokia6150 EricssonT18 Philips929 SiemensS2588 C2588 TCL Kejian低端 Nokia5110 SiemensC2588 Motorola3688 308C Ericsson398 localplayers Konka Xoxeco Haier Eastcom etc L
7、CS000820BJ GB 9 确定中国市场的变化趋势 国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额 并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业 本地移动电话从业者正在迅速行动 进入移动电话业务 跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务 同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系 国家计划选择十家本地的移动电话从业者 提供资本 四十亿元研发资金 和配额支持 竞争者正在迅速行动 进入移动电话业务 LCS000820BJ GB 10 Beijing 100 Beijing 200 Shanghai50 100 Beijing 100 210 150 200 100 0 客户 资料来
8、源 Literaturesearch telephoneinterviews 评估职能部门能力 特别是研发能力 制造商A 制造商B 制造商C 研发人员工程师人数 制造商A 制造商A 制造商B 制造商C LCS000820BJ GB 11 确定战略立场 高层管理致力于 塑造未来 可选方案 列出数个 真实的可选方案 大宗外包交易大型研发合作伙伴关系电子商务的引入 投下数个 大笔赌注 创造 塑造未来 的机会塑造未来的技术进入新的业务根本性的结构重组 数次 义无反顾 的举措增强制造能力增强销售和服务能力 选择的姿态 LCS000820BJ GB 12 确定优势来源 优势来源 必要的行动 根本性结构重组
9、 引入弹性目标调整关键业绩指标核心流程再设计 建立关系的主要影响充分利用外部支持 1 2 3 4 5 X X X X X X 当前位置 未来目标 结构 一线执行 洞察力 预见能力 LCS000820BJ GB 13 制造战略目标在中国发展强大的高成本效益的制造能力 以开发2代和3代手机市场充分利用已有的生产基地 并通过外包创造新的生产能力 服务战略目标明显提高服务能力 特别是服务质量和深度 及全国性覆盖 销售战略目标逐渐拥有自有品牌手机的 独家 销售和营销权通过引入电子商务 打通分销渠道 整个价值目标定义致胜的价值实现系统 推出未来在移动市场的竞争 研发战略目标利用中国的研发资源开发出 尖端
10、的中国手机 并树立优秀 企业公民 的形象 为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标 LCS000820BJ GB 14 第一层分销商 第二层分销商 销售商 零售商 专卖店 移动电话生产商 最终用户 定义电子商务在价值实现系统中的角色 B2第一层分销商 B2第二层分销商 B2销售商 零售商 B2C B2专卖店 LCS000820BJ GB 15 制定商业概念和增长战略 优秀运营 创建强大品牌并控制分销渠道 技术领先 移动电话1 3个产品组合 以中国市场为主 移动电话1 3个产品组合移动电话配件基本配件无线模块单一产品组合 中国排名第3 在亚太地区扩张 移动电话全方位产品组合移动电话配件竞争集中在中
11、低档PDA单一产品组合无线模块全方位提供制造服务研发服务 亚太地区排名第3 LCS000820BJ GB 16 97 98 客户的销售额和利润百万元人民币 98 99 96 99 00 X X X X X 确定财务目标并就此达成共识 收入 利润 收入年增长率75 利润年增长率56 LCS000820BJ GB 17 目录 1 案例一 移动电话公司业务单元战略2 案例二 某能源公司战略3 其它相关战略及高科技行业项目案例 LCS000820BJ GB 18 标准的战略项目最终成果 行业和竞争环境分析顾客分析细分市场分析备选战略方案 前景目标行动方案财务预测能力要求 市场分析 最终战略方案 访谈拜
12、访市场调研外部信息 下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略 这些内容已经经过了删节和简化 以不暴露客户的商业信息 LCS000820BJ GB 19 战略制定的流程 竞争环境分析顾客需求评估行业前景预测 战略选择方案退出维持集中拓展 地域分布销售渠道产品顾客品牌 建议的战略 一月至四月 在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研通过包括对OEM 原生产厂商 访谈在内的调查 详细描述13个关键的行业市场在8个主要城市对分销商 竞争对手和零售商进行250多次访谈在全国范围内对代理商进行调研 建立关于竞争 定位和市场份额的专门数据库举办4次讨论会以评估数据和战略方案 人员财务 LCS00
13、0820BJ GB 20 行业前景 跨国企业 产品A 千吨 年平均增长率1998 2003 产品B 千吨 1997 1998 2003 预测 假跨国企业 跨国企业 1997 1998 2003 预测 4 3 3 110 1 灰色渠道 跨国企业 当地企业 资料来源 统计年鉴 经济学家 麦肯锡分析 1 0 0 69 0 驱动因素跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场成功的当地企业在品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少 但不太可能完全消失 灰色渠道 当地企业 13 100 150 155 163 100 210 21
14、2 214 年平均增长率1998 2003 非实际数字 LCS000820BJ GB 21 竞争分析 千吨 其它埃索壳牌美孚 100 x x x 产品A产品B总计 资料来源 麦肯锡分析 LCS000820BJ GB 22 竞争形势图 市场竞争的基本假设没有企业可以领导整个市场相同质量产品的细分市场在价格上竞争越来越激烈不容易定义一个明确的区隔市场 当地企业二 当地企业一 当地企业三 小型当地企业 美孚 埃索 壳牌 小型跨国企业 产品质量 销量 英石 低 高 大 小 LCS000820BJ GB 23 顾客分析 供应商的市场份额百分比 细分市场1 细分市场2 当地企业 壳牌 美孚 其它跨国企业
15、当地企业 壳牌 美孚 其它跨国企业 1 价格2 购买方便3 质量 1 质量2 品牌3 价格 关键的购买因素 资料来源 北京和上海的市场调研 麦肯锡分析 100 X千吨 100 X千吨 LCS000820BJ GB 24 战略选择方案 退出战略 维持战略 集中战略 如果我们相信 即使长期也不能在任何细分市场发展具有吸引力的业务随着时间的推移 现行战略可让我们追赶上其它企业并出现盈亏平衡我们具有在某些细分市场占据领导地位的技能 能力和产品我们具有超过市场领导者的技能 能力和资源 则应采取如下变革措施关闭在中国的各个办事处卖掉或出租生产设备不采取任何变革措施选择目标细分市场重新布置资源以适应新的战略
16、为迅速拓展投资 但评估结果表明 重新进入的机会非常小无法继续承受财务上的损失进入可能性较高的细分市场的确存在目前缺乏同市场领导者竞争的资源和关键能力 拓展战略 选择方案 LCS000820BJ GB 25 战略选择方案的价值评估 退出战略 维持战略 拓展战略 集中战略 方案 2003年利润 百万美元 净现值 贴现率为15 百万美元 负的累计现金流 1999 2000 百万美元 2003年的销量 百万美元 2003年的目标市场份额 LCS000820BJ GB 26 竞争行动的关键成功因素 成功的关键因素 能够低成本覆盖能够针对不同地域采取相应的顾客 渠道 产品组合针对不同销售渠道进行不同的价值定位无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售能够通过有选择性的销售渠道向所有顾客提供服务具有同跨国竞争企业抗衡的专有产品能够以产品吸引顾客无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售针对不同的顾客细分群进行不同的价值定位能够通过独特的营销和销售渠道低成本达到目标顾客群无需对每一地理区域都进行大规模投资也可维持销售能够吸引顾客的强大品牌 地域分布销售渠道产品顾客品牌 LCS000820BJ