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1、石油集输系统动态绩效考核管理体系的构建与实施 立项登记号 企业管理现代化成果报告项目名称：石油集输系统动态绩效考核管理体系的构建与实施申报单位第一采油厂集输大队负责研制单位 双河联合站项目负责人 郭永涛实施起止日期 2012年1月2012年12月申报日期2013年1月6日河南石油勘探局目 录一、选题理由-1（一）生产指标与成本之间的矛盾是新体系产生的前提条件-1（二）人员年龄层次与技能培训之间的矛盾是新体系产生的必然要求-1（三）过程考核与激励机制之间的矛盾是新体系产生的客观要求-1二、集输系统动态绩效考核管理体系的基本内涵-2三、主要做法-3（一）构建绩效考核管理体系的长效工作机制，确保工作
2、制度化、规范化-31、成立管理工作小组-32、制定分级管理制度-5（二）加强“三个文化”建设，为体系建立良好的文化环境-61、精细文化：单机管理长周期-72、标杆文化：擂台竞技树标杆-73、家文化：齐心共建幸福家-8（三）、以劳动竞赛为载体，为体系建立良好的“星级”动态平台- 9（四）、完善动态考核机制，为体系的构建奠定良好的基础-11（五）、开展形式多样的岗位培训与练兵工作，提升员工整体素质-18 四、实施效果-20石油集输系统动态绩效考核管理体系的构建与实施一、选题理由（一）生产指标与成本之间的矛盾是新体系产生的前提条件目前，河南油田已经进入开采的中后期，随着开采年限的增加集输系统中存在的
3、问题也越来越多：系统老化、处理工艺适应性差、集输工况的改变，系统处理效率低、能耗居高不下，给集输系统带来极大的影响，生产指标难以完成、成本增加等问题日益突出。（二）人员年龄层次与技能培训之间的矛盾是新体系产生的必然要求职工是企业各项工作开展的执行者和落实者，职工技术素质的高低，将影响到一个队伍能否高标准、高质量完成各项生产经营任务，实现效益最大化。目前双河联合站的平均年龄为44岁，人员缺乏、新生力量无法接替，不愿学技术、得过且过等不利因素凸现出来，双河联合站面临着前所未有的考验。（三）过程考核与激励机制之间的矛盾是新体系产生的客观要求近年来，双河联合站先后推出了一系列考核、竞争等激励机制，但考
4、核激励机制操作性不强，在实际考核中奖惩兑现尺度把握不准，考核落实质量差，人员的积极性没有得到充分激励，员工缺乏足够的动力。“ 干好干坏一个样、工作水平高低一个样、业务能力大小一个样”的思想依然普遍存在，达不到预期的效果。因此应该迫切需要建立一套明确的激励机制来激发员工的潜能和工作热情，以保障生产目标的最终实现。石油集输系统由于生产区域的固定性和处理程序的不同，从而决定了它的管理在石油行业当中也有别于其他的生产部门，作为连续四届中石化集输系统“五星级”联合站，采油一厂集输大队双河联合站在局、厂、大队各级领导的亲切关怀和正确指导下，结合集输系统自身特点和实际，制定方案、大胆实践，注重从现场操作管理
5、的微观角度出发，进一步完善管理制度，精细岗位描述，规范员工行为，优化操作程序，充分发挥人作为生产资料中第一要素的巨大作用，逐步建立起以业绩为导向、以标杆管理为基础、结果与过程考评相结合的全员动态绩效考核体系，狠抓落实，扎实推进，全面提升经营管理水平，把双联建设成为了一个节约型基层队伍。二、 集输系统动态绩效考核管理体系的基本内涵集输系统动态绩效考核管理体系的基本内涵是：以持续改进理念为指导，以标杆化管理指标为基准，以岗位工作量为主要评价依据，通过对岗位履职情况、日常生产管理成绩、月度检查及岗位流动意愿，实现奖金系数浮动式管理。同时着手建立有效的动态激励机制来激发员工的潜能，通过调动员工的积极性
6、和创造性，实现岗位价值贡献下的绩效工资分配机制。不断增强基层的创新创效能力，促进基层从现场管理型向技术效益型转变，从而提升企业竞争力。三、 主要做法（一）构建绩效考核管理体系的长效工作机制，确保工作制度化、规范化1、成立管理工作小组。为了保证动态绩效考核管理体系能够长效的运行，双河联合站成立了以队长、支部书记为组长的项目组，统筹领导此项活动的开展，并对班子成员分工进行了调整，细化了岗位描述，优化了工作流程，目的在于理清领导班子的职责，回归技术与管理干部的本质、提高其分析管理能力，发挥管理与技术人员的作用，最终达到指标最优化，成本最低化，安全最大化，全面完成生产经营任务的目的。项目组将成员划分为
7、管理决策、技术参谋和生产运行三个模块，管理决策（站长、支部书记）负责制定办法、监督执行、严格考核；技术参谋（设备技术主管、污水技术主管、工艺技术主管、生化技术主管）负责各项经济技术指标的评价、以及应对措施；生产运行（生产副队长、安全副队长）负责安全生产的组织和运行。联合站技术参谋管理区域图 设备主管5000方注水罐 污水主管 工艺主管区罐计量操作间5000方除油罐过3000方沉降罐滤采油队来液脱水间掺水泵房外输泵房换热器注 水 泵 房压 缩 机消 防 泵技术效益型联合站生产组织系统示意图技术参谋管理决策生产运行安全副队长队长支部书记设备技术主管生产副队长污水技术主管生化技术主管工艺技术主管原油
8、处理岗污水处理岗注水岗电工班维修班资料岗收集、整理分析 组织协调 信息 信息反馈2、制定分级管理制度。双河联合站实行了分级考核制度，即正职考核副职，副职考核班组，班岗长考核职工。队长每月按照各指标的完成情况进行考核，分管干部未制订计划目标的，一次扣罚200元，无特殊原因未完成计划目标的，每次扣罚100元，完成计划目标的，每项奖励50元。各区块岗长负责完成分管队干部制定的目标及完成目标的具体工作，各岗指标完成情况由各分管队干部负责制定,并监督实施，每月进行考核一次。完成计划指标每项奖励100 元，未完成每项扣100元。对超标做出主要贡献的个人，可直接推荐参加采油厂百面红旗的评比。同时，双河联合站
9、制定了“队干部周检制度及要求”。即：每周由干部对所承包的岗位区块所有设备、设施、值班室、场地、施工现场进行一次全面检查，缺一次扣20元。严格对照规范进行检查，检查出问题及时安排岗长择期整改，对于整改及时的不做考核，对于岗位整改不了的问题积极协调、帮助整改，对于双联整改不了的问题及时向大队上报整改计划，并督促计划的实施。每次检查做好记录，作为全员绩效考核的评选依据，并在每次的班组会上进行讲评，检查记录每周五下午上交队长审核。“一级抓一级，层层抓落实”的理念在这里得到了充分的落实。（二）加强“三个文化”建设，为体系建立良好的文化环境 要想成为卓越企业，必须培育富有特色的创新文化。管理，在一定程度上
10、就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上产生着巨大的基础作用。在工作中双河联合站结合集输系统自身的工作特点，在上级主管部门的指导下，逐渐摸索出了一套以“精细文化、标杆文化、家文化”为主的三大文化体系，进一步浓厚了和谐有序、稳定文明、积极向上的文化氛围，提高了干部职工的积极性和主动性，增强员工的主人翁精神、团队协作精神，使他们的潜能得到了最大限度的挖掘。 1、精细文化：单机管理长周期精细化首先是一种理念、一种认真的态
11、度、一种精益求精的文化。因此，管理首先要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯。“管理求严、标准求高、检查求细”，进入双河联合站就可以看到这样的横幅，这是双河联合站将精细管理与企业文化有机的结合的一个典范。双河联合站大力推进精细化管理战略，以“精从细中来，细在尽责处”精细管理理念为引领，抓好思想发动，注重理念落实。让每位员工树立“没有最好，只有更好”的管理理念，使精细化管理成为员工的自觉行动。他们以“设备长周期”精细化管理为核心，细化岗位职责，规范岗位资料，建立岗位员工“记录、分析、调整、处理”科学操作方法，推行设备单机管理，将各项技术指标、成本指标
12、分解到每一台设备，承包到个人，并建立设备健康评价表，通过对设备运行数据分析，快速掌握设备异常状况，及时优化调整。2、标杆文化：擂台竞技树标杆企业经济活动分析是企业对生产经营过程和经营成果进行全面系统分析研究的一项管理工作和方法。为把有限的资金用在刀刃上，该队把经济分析活动作为标杆化管理的重头戏，坚持生产与成本的有机结合，从生产消耗入手，以生产过程为主线，通过分析工作量、实物消耗量的变化，把生产指标的变化直接反映到经济指标上来，同时加大可控费用、重点费用的分析控制力度；抓住重点单耗指标，提升系统经济运行水平；细分成本消耗节点，细化成本过程管理，强化重点环节控制，不断提升成本控制执行力。他们还在班
13、组之间设立标杆竞技擂台，从设备“无故障运转时间、维修费用、效率及单耗指标”等方面，确定各单项标杆指标，制定各班组超标措施，评比鼓励标杆岗位，激励全站踊跃刷新先进指标。目前该站吨液处理单耗、注水单耗、注水用电单耗、原油外输含水符合率等5项指标在全厂排名第一。3、家文化：齐心共建幸福家双河联合站充分发挥党政工团的凝聚力和向心力，以“家”为核心文化，带领全站职工“知家情、聊家常、议家事、保家安、兴家业”。“家”文化理念的各种标牌随处可见，营造了和谐的“家”文化氛围，真正使“家”文化“入脑、入心 ”，激发了员工敬业爱岗的热情。干部职工精细管理、节能降耗的意识和热情极大提高，2012年该站职工提出改善经营管理建议300余条，创效61万元，修复旧阀门、变频器、流量计价值超过15万元。在生产中摸索、总结出一大批科学、高效的工作方法，例如：污水罐液位实现自控平稳收油，每天可从污水罐中顺利回收污油近30吨，为双河油区稳产、超产做出了最大的努力。（三）、以劳动竞赛为载体，为体系建立良好的“星级”动态平台 为了建立好动态绩效考核制度，双河联合站以劳动竞赛为依托和载体，每
