《m01 - 项目管理基本概念》由会员分享，可在线阅读，更多相关《m01 - 项目管理基本概念（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、普华永道 项目管理研讨会项目管理研讨会 2 Modules Module 1 项目管理基本概念 Module 2 项目管理流程 Module 3 信息技术战略方法 Module 4 业务流程方法 Module 5 里程碑目标计划 Module 6 职责 Module 7 综合项目计划 Module 8 七个要素 Module 9 Team 介绍 普华永道 项目管理的概念 项目管理基础研讨 4 内容 什么是项目管理 项目与运营 项目成员 项目管理的失败 整体项目管理 5 什么是项目 头脑风暴时间头脑风暴时间 6 什么是项目 1 项目 一项独特的任务 用来实现特定的结果 需要各种资源 有时间的限制
2、 来源于目标导向管理方法 普华永道 7 什么是项目 2 项目 可能包含新的和未知的任务 可能引起人们日常工作或生活条件的改变 在适当的时候需要适当的人 成员会是处于不同背景下 过去不在 一起工作的人 有严格的截止日期 来源于目标导向管理方法 普华永道 8 项目与运营的差异 运营项目 头脑风暴时间头脑风暴时间 9 项目工作组工作与运营工作的比较 货船 行驶于固定航线中 有很多不同的截止日期 有固定行进路线 要素不会改变 有大量拥有具体职责的员工 按固定的安排交接工作 拥有安全感 快艇 从某个地方迅速航行至另一个地方 有固定的时间安排 有固定的目的地 由于条件不同而引发一系列变化 一小队员工分担整
3、个工作 所有人员都要投入一线工作 有很多不确定因素 货船的目的地是安排好的 而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准 货船的目的地是安排好的 而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准 货船的目的地是安排好的 而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准 货船的目的地是安排好的 而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准 10 项目组 运营组织特征比较 运营管理 无限期持续 要分层次 依赖其上级 常设组织 单一责任 项目管理 有固定的截止点 不受功能界限的限制 依赖其影响和说服力 临时组织 工作组集体责任 运营管理使用一般的技巧与文化 运营管理使用一般的技巧与文化 运营管理使用一般的技巧与文化 运营管
4、理使用一般的技巧与文化 项目管理则着重不同的技能 资源与见解 项目管理则着重不同的技能 资源与见解 项目管理则着重不同的技能 资源与见解 项目管理则着重不同的技能 资源与见解 11 建设项目与 IT项目 建设项目 高度成熟 有安全问题 存在行业标准 清楚有形的成果 通常是 物质 密集型 物质消耗容易衡量 IT项目 方兴未艾 没有人身伤害的危险 不存在标准 成果不是特别有形 通常是 智力 密集型 资源消耗难以看到 ITIT项目本质上需要项目本质上需要项目本质上需要项目本质上需要创造性和热情创造性和热情创造性和热情创造性和热情 因此不需要制定因此不需要制定因此不需要制定因此不需要制定行业标准行业标
5、准行业标准行业标准或进行管制或进行管制或进行管制或进行管制 自由化自由化自由化自由化 高度管制高度管制高度管制高度管制 12 项目的人员组成 谁要负责 谁能做什么决定 谁来做工作 项目 经理 工作组 成员 工作组 成员 项目 发起人 工作组 领导 工作组 领导 顾问 客户 项目 总监 规划指导 委员会 项目管理 办公室 13 谁做什么 计划 组织 协调 监督与控制 执行任务 指导 项目 工作组 项目 经理 项目 决策层 监督 14 PM的挑战 平衡的艺术 质量 范围时间 资源 15 时间与质量的矛盾 质量质量 热情比较高热情比较高 兴趣逐渐形成兴趣逐渐形成 目标更明确目标更明确 解决方案即将出
6、台解决方案即将出台 热情急剧下降热情急剧下降 兴趣已经减弱兴趣已经减弱 转向其他项 目 转向其他项 目 目标好象同过去失常的项目 一样 目标好象同过去失常的项目 一样 又一个失败的管理 项目 又一个失败的管理 项目 看不到解决方案看不到解决方案 下一个兴 奋点在哪里 下一个兴 奋点在哪里 热情已到颠峰热情已到颠峰 兴趣开始下降兴趣开始下降 目标好象不明显了目标好象不明显了 解决方案可能会要完成 疑问开始出现 解决方案可能会要完成 疑问开始出现 时间时间 16 资源与时间的矛盾 所需的时间并不总是现有 的人员成正比 关键是要有技巧与经验恰 当的结合 良好的团队协 作精神与良好的协调 给一个已经延
7、误的项目增加人手会使其完成的更慢 Fred L Brooks The Mythical Man month 时间 人员 最小需求 最优 协调的时间 节省的时间 17 项目管理 杂耍的艺术 计划与组织工作 按时在预算内完成项目 整合项目小组和项目组织 预见未来 当事情并未如计划设想 时重做评价 采用正确的方式 协调资源 激励 赋予灵感 沟通 18 成功项目的特点 成功项目的经验 不成功项目的教训 头脑风暴时间头脑风暴时间 19 项目管理的失败 缺少必须承担的义务与方向 没有项目策略上的一致性 变化中不明确的效益 不明确的目的目标 组织与项目目标不一致 资源限制 不明确的职责 不断变化的要求 没有
8、最终用户介入 不规范的低效的沟通 缺少必须承担的义务与方向 没有项目策略上的一致性 变化中不明确的效益 不明确的目的目标 组织与项目目标不一致 资源限制 不明确的职责 不断变化的要求 没有最终用户介入 不规范的低效的沟通 项目失败的项目失败的10个原因个原因 Sources Computer Weekly July 1998 Research on 23 000 US IT projects by Standish Group Massachusetts CIO Enterprise Magazine 20 5 种领导行为种领导行为 挑战过程 激发共同的远景 激励他人 示范带头 触动心坎 挑战
9、过程 激发共同的远景 激励他人 示范带头 触动心坎 Kouzes and Posner 项目管理与领导 21 项目管理与领导 1 挑战过程挑战过程 寻找可以改革 发展 变新 提高的挑战性机会 从随之出现的错误中体验风险不断学习 挑战系统 鼓励新创意 支持新做法 鼓动他人挑战自我极限 保证事物向前发展 2 激发共同的远景激发共同的远景 想象未来 通过触动个人的价值与兴趣将他们引入共同的理念 3 激励他人激励他人 通过建立团队目标和彼此之间的信任提高团队工作效率 通过放权 提供机会 开发能力 分配关键的任务和提供可见的支持来增强团队 4 示范带头示范带头 自己的行为应起示范共同价值的作用 不断朝着
10、目标的小胜 建立共同承诺 5 触动心坎触动心坎 要不断认可个体对于整个项目成功的贡献 定期庆祝团队的工作成果 22 紧盯目标紧盯目标 好的项目经理应当注意使团队成员协同一致 紧盯目标 他可以凭自己在某一特定行业的经验 凭着对于项目目标的准确理解 也可以凭借他一时的灵感 项目经理是否作到了这一点可以从阶段目标完成 的情况上作出判断 从容驾驭从容驾驭 好的项目经理应当能够娴熟的控制局势 使团队行动目标明确 同时认真对待拖沓现象 他能 使团队绕开礁石 即使出现问题也能迅速修正 是否作到了这一点要看项目经理是否有很好的预防性政策以及 出现了问题后处理是否得当 临危不惧临危不惧 好的项目经理应当能够乐观
11、的面对长期压力 并能够有效的鼓舞士气 是否作到了这一点可以 从团队成员的状态上看出来 如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作 项目经理的表现就不是十分理想 团结协同团结协同 好的项目经理能够使团队成员团结一致 发挥自己的能力共同致力于实现团队目标 他会照顾 到个别成员的特殊情况 但无论如何一定会使整个队伍灵活高效 是否作到了这一点要看队员的状态及感受 如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进 那么项目经理的工作就收到了成效 目光远大目光远大 好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局 他会特别注意一些重要的细节以防出现问 题 同时又不会迷失 在细节中而失去了对全局的把握 项目经理是否作到
12、了这一点要看他是否在项目进程中 的每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序 有章有法有章有法 好的项目经理明确项目目标与进度 他能够有效激励团队成员使他们保持斗志 如果团队成员 斗志昂扬 项目经理的工作就值得称道 未雨绸缪未雨绸缪 好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受 他能敏锐的发现队员情绪低落的迹象 更重要的 是他对这种情况已有了预先准备 能够迅速及时的重新调动队员的积极性 使项目回到正轨上来 世界上最好的项目经理 23 核心是 沟通 路线图 去哪里 风险与问题 会遇到什么 控制板 如何做 大项目 子项目管理 24 项目管理良好实践概揽 项目管理流程 良好的实践工 具和获取的经 验 步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4 良好的实践 区域 良好的实践 区域 1 良好的实践 区域 良好的实践 区域2 良好的实践 区域 良好的实践 区域3 例如 普华永道 的 PPM 比如 普华永道 的7个核心要 素 PMBOK 知 识领域 任务任务 任务任务任务任务 任务任务 任务任务 任务任务 任务任务 比如 范围管理 工作组管理
