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1、战略决定成败之建立系统战略(1)以机会为导向强调的自然是资源整合、巧妙运作。而在“全面市场竞争”的阶段，以能力为基础的系统管理变得至关重要。一、从巧妙运作到系统管理现在，我们将中国企业的发展划分为三个阶段，不同的阶段对企业的能力发展也有不同的要求。在市场发展的最初阶段，产品普遍供不应求，这时企业八仙过海，各显神通。只要有一技之长，便很有可能获得成功，有时甚至只需要胆大、敢闯秣即可。这个阶段对企业的管理能力要求很蹙低，企业家只要能把稀缺的资源巧妙地整往合在一起就可以了。编辑。在“一招礻鲜”的第二阶段，企业依靠的是某一方面纲的突出能力，在短期内获得爆发性发展。20世纪90年代初，“一招鲜”基本体现
2、在铺天盖地的广告和促销手段上，那时瘢最盛行的就是“点子公司”。一个“点子总”就可以让企业的经营业绩获得成倍增长。如今，随着管理能力的不断提升，一些炫企业开始在更深层次寻求“一招鲜”的竞牙争优势，如投入巨资建立覆盖面广泛的渠鲞道网络，或者通过大规模生产降低成本等。这些能力的建立，显然比“广告促销”复杂得多，需要长时间的投入积累和职业莫经理人的有效管理、协调。总之，市场环虎境的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为导向的“一招鲜”的竞争。然而，中国旎市场环境的进一步完善和市场竞争的进一镲步激化，对企业的生存能力提出了更高的戽要求。进入“全面市场竞争”的第三阶段吾，在整体
3、运作的某一环节一支独秀已不能鲳使企业获得持续的竞争优势，速战速决的菟可能性大大降低。凭借着“一招鲜”，在腆别人还没有反应过来的时候使出致命的一萸击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐消失。企业不仅需要不断补上短板，也砝需要培养自己独特的核心能力。在完善的侧市场机制下，企业必须在各个方面建立相脱匹配的系统管理能力，在内部管理、技术粞开发、市场营销等各方面全面提升，才能铉在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。以螽“系统管理能力”为核心的“好企业”，航代表着中国企业发展的未来。我们可牧以借用大家熟悉的“木桶原理”来说明中泅国企业能力的阶段性发展。木桶的容量取遮决于组成木桶的最短的一块木板。如果企蓊业在基
4、本能力方面存在短板，那么其他各树方面的能力在市场竞争中都要打折扣。随纂着市场竞争越来越激烈，企业的整体能力频都在不断提高，如果一个企业在某个基本蔽能力方面竞争环境的发展，不断补上相应解的短板。另一方面，木桶的容量不仅悖取决于木板的长度，也同样受各木板间吻合程度的影响。如果板与板之间的缝隙巨大，到处漏水，木板再长也无法达到应有蛮的蓄水量。也就是说，企业的各种能力之悬间是否匹配，直接影响着企业的竞争能力蔼，能力之间必需做到“严丝合缝”才能为怨企业的发展起到良好的支撑作用。如果能力之间出现不匹配，就无法形成合力，企业同样无法获得可持续的发展。就像一支炬拥有众多明星的球队，也必须经过足够的密磨合，才能
5、达到颠峰状态。不少企业家以为，出高价挖几个高人，就能攻下一泸个行业和市场，这种做法的结果却往往是折大败而归，其原因就在于缺乏相关的匹配馏能力。换个比喻，一个学生参加高考，如桐果有一两门课不及格，落榜的可能性很大横；如果要考重点大学，门门都得保持相当的水平；但要考名牌大学的热门专业，不粼但要基础扎实，还得有一两门强项，能考鹾高分，才能保证总分足够高。做企业也是硌如此，首先得补齐短板，不能有缺门，进嵘而随着竞争的加剧，企业的能力也必须相嗬应的发展。一句话，在未来的竞争环昴境下，企业必须完成从“资源整合”到“眸能力培养”，从巧妙运作到系统管理的转置变，才能奠定持续发展的基础。二、建立葚系统战略思维当
6、前，为什么中国企业勾需要战略思维、需要适时进行战略转型？迁这取决于内部和外部两方面原因。内馍部原因中国市场竞争环境的演变，使外机会主义时代企业赖以成功的“四个依靠肽”，在今天已经变成企业持续发展面临的深四个门槛，中国企业需要跨越这些成功陷捧阱。编辑。1、单一产品成功企塌业成功：以往靠单一产品、就能把企业做锑大，但没有正确的产业决策和企业定位，觳没有持续的产品开发和服务体系，没有形碱成自己的核心战略资源，没有持续的经营哄变革和管理创新，这样企业仅仅是产品成辘功型企业，没有真正过渡到企业成功。2、单一资源的成功企业成功：以往企碡业依靠单一资源或垄断性资源，现在则需耪要学会资源整合，从产业价值链的角
7、度出剃发，与上下游合作，建立策略联盟，即使喈是竞争对手也是一种“竞合”关系。企业氐要学会经营资源，实现资源价值增值，如蚨经营客户、经营人才、经营资本。3耍、企业家个人的成功企业成功：以往企率业的成功很大程度上只是企业家个人的成裁功，现在如果企业家本身不能转型，还是枚充当冲锋队队长、救火队队长，不能真正蕤实现以价值观为基础的领导、以事实为基睑础的管理，就会出现企业家“封顶”现象，即企业能做多大局限于企业家个人的境容界、素质，企业就难以开放权力结构，建立理性权威，完善企业治理结构。4、没有付出规则成本的成功企业成功：企业的成功没有付出规则成本，创造的不颀是阳光利润，企业做大了，也难以浮出水面，最终
8、就要受到规则的惩罚。不按规则的成功只是暂时的成功，规则在约束企业忖、人才的同时也在保护他们，所以遵守规则就是保护企业自身。中国企业如果弊不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对火市场环境变化有充分的认识。一些企业已镛经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正澜非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理焦念，海尔与联想等企业的战略转型反映了烤中国企业正在确立战略思维。外部原镜因企业经营的外部环境也使战略成为裙发展的必需。首先，在产业或经济发瘿展到一定程度，几乎所有行业的利润空间谝都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离沔开原来的行业和要不要进入新
9、的行业。思遨考下一步要做什么，这就需要战略，必须裣进行战略思考、定位。其次，战略来涓源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争蹶才需要战略。早期的中国市场竞争强度很斐弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这时的竞争强度大大提高，同时消费者的主其权意识开始觉醒，这种觉醒加强了消费者航的选择权，这就需要企业确立战略指向来鹗赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。再次，中国企业目前面临三大战略性挑战柄：一是WTO带来的产业升级、产业转型谁以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果总中国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心领域。二
10、是讽互联网的普及，企业如何运用信息技术改倬造传统行业？三是全球管理的变革与创新凿，即所谓价值链的改造。最后，资本仆力量和社会评价体系的作用。一个企业要锗做好必须利用资本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本尽的力量迫使企业制订战略。此外，咨询机醐构、社会中介、评价机构也对企业形成约乃束，会指出企业的不足或不当。这些绗来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行萧战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。战略不等于成功有些企业虽然制订了自郜己的战略，但仍没有摆脱失败的命运，原因何在？1、有战略成功许多颏中国企业已经意识到了战
11、略的重要性，并汲在某种程度上出现了“战略热”，但有战澈略意识并不意味着能够做出正确的战略决侯策，并有能力去实施战略。正确的战略必须要有正确的战略思维，同时企业要内生瞄战略能力，要基于战略进行系统的管理升瑾级与企业文化变革。编辑。2、中国企业的战略误区很多企业之所以有了战略仍不能获得竞争优势，因为他们的战队略思维是片面的、封闭的、有缺陷的，没瓣有系统性。具体来讲，中国企业在战略方蛋面面临以下几个典型问题：投机型的诶战略意识与战略思维。因为许多企业是在淠投机环境中成长起来的，企业所具有的是滟投机性战略思维，表现在：一是不肯在核蠼心能力和战略竞争力上的培育上下功夫，二是项目导向型的投资思维，盲目追求
12、市脍场热点，热衷于平面的横向扩张，没有确立产业战略导向的投资思维。三是在传统主业衰落时，急于开拓新的利润增长点，仓盲目多元化，没有确立基于产业价值链竞争的战略思维。四是企业热衷于概念性的黪和财务性的重组游戏，先圈钱，后找项目环，而不是以产业战略需求拉动融资需求的专融资战略思维。缺乏持续的战略发展规划，没有具体的战略竞争力形成步骤、靴资源和办法，企业战略流于表面形式，战荧略随企业高层人员的更替而不断变化。摇企业没有基于战略进行系统的管理升级痧和文化变革，战略转型的执行没有组织、笄文化及人力资源的支持，没有形成战略竞争力的力量，战略能力组合处于比较低的层次。企业家的境界、意识、追求“酷封顶”。企业
13、家的境界、领导方式、管理风格不能随战略的要求进行转型，难以进謦行富有效率的决策，难以引进一流的职业经理人队伍，难以改进企业的执行能力。建立正确的战略思维方法1、中赊国企业的战略关注点中国企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思伏维转型，即从项目导向的投资思维转向产锸业战略导向的投资思维，从开辟新的利润栲增长点的思维转向确立产业价值链竞争的独思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向桑以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一鎏是形成明确的战略观点；第二是正确选择齑产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把
14、握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源肫与能力上，进行系统的管理升级与文化变岳革。这五个方面，最重要的是第一个瘼，即形成什么样的战略观点。有了正确的狴思路，才会有正确的出路。当前的战略观荨点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的雍是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局驯已经形成了，但它认为自己能做好。它的艿逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，秆我能造出最好的汽车，我就一定能成功。钗而美国人的战略是基于行业分析和行业选踱择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。中国疬企
15、业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业刽应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的瑁战略，行业分析与企业内部能力开发结合耽在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对暴行业进行深入分析，又要基于自身研究如跳何内生能力和资源。2、制定企业的厚战略转型框架并使战略落地中国企业诿往往把战略仅仅看作一个目标，但对一个企业来讲，需要的是如何通过能力的再生真正实现战略以及战略转型所需要的系统郴变革。基于企业战略关注点，我们提出了塬以系统变革为核心的企业战略转型模型，腠它由五大模块支撑：第一是治理结构螅和组织。企业的战略转型首先需要治理结构的优化和组织的再造。中国企业的治理结构问题有三点，
16、首先是产权问题，它包何括：产权的明晰、产权的合法化与产权结挞构的优化，企业的产权安排要有利于未来柄战略投资者的进入。其次是建立科学的决钱策机制与程序，包括引入董事会独立董事玫、培养职业董事等。第三是经营者的激励坻与约束。契合企业的战略需要企业原有的党组织结构和权责结构必须调整，既得利益樾结构必须打破，业务流程体系必须梳理，沤企业的管控规则与体系必须确立，解决中国企业组织内在运行机制存在的几个问题：一是企业本身定位不清晰，总部定位有鸯经营控股、管理控股、金融控股，很多企悍业搞不清楚，经常变换使下面无所适从；二是组织结构不合理，新的事业增长点在睦组织上找不到支撑点，很多企业有了战略但是组织不变，要进
