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1、项目施工流程图及说明施工准备制定项目管理班子熟悉合同确定施工队形式筹划施工机具保修、养护期全面施工材料进场报验编制阶段施工进度并报审技术交底按施工进度进行主体安装前期进场接触现场管理单位图纸会审安排施工场地编制施工总进度开工报告调试设备初调单体调试系统联调施工质量控制施工安全控制施工用料控制工程验收过程验收隐蔽验收竣工交接验收一、施工准备11.1制定项目管理班子11.2 熟悉合同11.3 确定施工队形式21.4 筹划施工机具3二、前期进场32.1 接触现场管理单位32.2 图纸会审42.3 安排施工场地52.4 编制施工总进度52.5 开工报告5三、全面施工63.1 材料进场报验63.2 编制
2、阶段性施工进度并报审63.3 技术交底63.4 按施工进度进行主体安装73.5 施工质量控制73.6 施工安全控制83.7 施工用料控制9四、调试94.1 设备初调94.2 单体调试104.3 系统联调10五、工程验收105.1 过程验收105.2 隐蔽验收115.3 竣工交接验收11六、保修期12一、 施工准备本流程中项目部的作业范围规定在项目立项后的实质性工作，即当相应合同签订工作已完成，确立了工程内容为对应合同的项目后进行的工作。施工准备阶段的工作对整个工程项目的运行起着决定性的影响，施工准备确定后，基本该项目的起点高度也随之确定。好的施工准备基本确定了项目的盈利目标、施工进度、施工难度
3、等硬性指标。而差的施工准备将会对施工过程带来很多隐患。1.1制定项目管理班子对于项目的管理工作而言，一个好的管理班子将对整个项目的运作提供很大的保障。建筑工程项目是一种特殊而复杂的一次性活动，其管理涉及到人力、技术、设备、资金、设计、施工等等多方面因素和多元化关系。为了更好的进行决策、规划、组织协调，保证项目建设按照客观规律和程序进行，并统一意志、提高效率、取得管理的成功，就必须设置项目经理，使之在管理保证系统中处于最高管理者的地位。制定项目管理班子首先应从确定项目经理着手。项目经理的确定由工程部经理根据人员安排和工程现状，提名有专业、善协调、懂技术、能控制、精明强干、独当一面的合适人选，经总
4、经理审核确认来确定项目经理。副项目经理和工程技术人员等人选均由项目经理咨询工程部经理、技术部经理，划定可出征新项目的人员范围，在此人员范围中权衡岗位需求向工程部经理提供人选名单，经工程部经理与总经理逐层审核后确认，形成项目管理班子成员。1.2 熟悉合同对于承包工程的合同方式来讲，合同可分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同三种形式。项目管理班子应在第一时间熟悉同甲方签订的施工合同，主要包括：1. 甲方是否为业主；2. 合同类型；3. 合同工期；4. 工程变更事项（总价合同无需考虑此项）；5. 双方责任与义务；6. 投标总价中的工程量清单；7. 付款条件。特别值得注意的就是第7款“付款条件”。现
5、诸多业主对付款条件上大做文章，出现了不同于传统的，约定俗成的多种模式。例如度假村与边检大楼工程均采用了目前比较受甲方欢迎的付款模式：承包单位每月上报工作完成量，由监理工程师来评价形象进度，按形象进度的80%来支付工程进度款。在这种模式下，承包单位在前期施工准备过程中就要准备大量的流动资金来自行担负材料设备的采购，因初期的工程量不能形成形象进度，在工程实施的前两到三个月无法收取进度款项，公司的资金压力会在初期加大。另外第4款“工程变更事项”是在施工过程中予以强调的工作。因合同类型的不同，工程变更事项所采取的措施都有所不同。如总价合同中，工程变更事项属于总价之内，故在实施过程中应尽量避免此类事件的
6、发生；而单价合同中此项属于增补范畴内，在实施过程中应重点做好相应记录，并依照第6款“投标总价中的工程量清单”来确定增补经济指标；另外有些合同还附加约定了变更项的资金限值等等。诸如此类的合同要求项目管理班子吃透各项条款，对整个合同的“伏笔”、“隐患”做好应对策略，并对公司采购部、财务等相关部门进行交底。1.3 确定施工队形式施工队是工程施工的第一线主力，施工队的类型有如下几类：完全转包（包括设备材料的采购）、劳务分包、雇佣工人。应根据不同的施工合同、工程特点采取不同的施工队类型。对于总价合同的工程，或项目班子配备不齐的情况下，可优先考虑完全转包的形式选择施工队，一方面可节约大部分管理人员，另一方
7、面可以有效的控制成本；对于单价合同形式的工程，或者我方有绝对的技术实力来控制整个项目的运作，就可以优先考虑劳务分包的形式来确定施工队；而成本加酬金形式合同的工程，若工程技术人员闲置明显，就可以考虑雇佣工人的形式组建施工队，以节约管理成本。在每个项目实施的过程中，项目管理班子要有意识的对每个施工队的技术水平、工艺水平、管理水平做出客观的评价，并建立长久的合作关系的联系方式，以便在日后选择施工队时能够有所比对。1.4 筹划施工机具每个工程项目都需要必要的施工机具，这些机具主要分为三种：1. 超大型的吊装设备，如塔吊、吊笼等等。2. 需要施工工艺中经常用到的大型机具，如辘轱机、钻床、电焊机等等；3.
8、 必要的小件工具，如螺丝刀、压线钳、弯管器等等；第1款中的机具属于项目中总包方应提供的设施，机电承包等其他专业没有实力也没有必要自主安装，故在现场管理过程中以“配合费”的形式给予总包方，以方便大型吊装设备的零星应用。第2款中的机具可根据施工队形式的不同而不同准备。当施工队采取完全转包的形式，相关机具可不做准备，完全由转包方自行准备，这时项目管理班子要对施工队的机具准备情况进行跟踪、监督；当采用劳务分包的施工队形式，相应机具则尽量由有实力的施工队负责承担，我方提供相应的耗材；当采用雇佣工人的施工队形式，所有的大型机具均由我方负责进场到位。第3款中的小件工具则尽量由工人自行承担，亏空量由公司承担。
9、此款工具的准备可在施工全面进行的过程中来进行。对大型机具的进场要综合考虑不同项目间的综合利用效率，尽量紧凑安排大量机具的应用工序，以便安排各个项目间穿插使用机具的灵活度。二、 前期进场当施工准备工作完成后，即工程项目的机械准备和人员准备就绪后，就要进行技术准备、现场准备等一系列的前期进场工作。2.1 接触现场管理单位工程项目的施工周期都比较长，必然要与很多单位发生工作联系。项目经理部应设立专门机构或责成专门人员负责处理此类事物。一般在项目开始之初，甚至开始之前就应与有关单位建立工作联系。这些单位有：业主及业主的代理人，工程监理单位，设计单位及主要设计人，土建总包方，机电总包方，还有与本专业相关
10、的其他专业。一般业主与业主代理人是整个工程项目运作的首脑，其决策直接关系到专业项目的进展情况、经济情况等。监理工程师是业主方直接委托全权代表业主行使管理权的单位，监理工程师的意见和建议直接影响着业主的决策，并且监理工程师是工程验收标准的监督者，对整个工程的质量负连带责任。设计单位在专业角度来讲，是专业项目的缔造者，所有观点和想法全部通过蓝图来得以体现。施工单位根据认可的蓝图对现场进行施工，使蓝图得以实现。总包方对现场的安全和管理负总责，分包方必须在安全、文明等制度上向总包方负责，遵守总包方的管理规定。初步了解工地的施工管理结构以及与施工配合相关的单位、熟悉相关的工程管理人员，便于今后加强工作联
11、系，相互配合、相互支持。业主与专业工程师的工作着眼整个项目，在某些方面不会像专业公司一样考虑的周道，并且在专业水平上也没有专业公司完备。故在同其接触过程中要有意识的引导对方，用专业知识说服对方，重视与业主单位之间的协调及沟通，融洽相互之间的关系，对于工程方面的问题及矛盾，要从大局出发，从工程的进展出发，积极主动加强相互沟通工作，为工程优质高速施工创造有利条件。2.2 图纸会审图纸会审是技术准备工作的一个重要组成部分。通过图纸会审可以了解设计意图，掌握设计的主要数据，为选择施工方法和编制各种技术文件做准备。同时，通过图纸会审还能发现设计图纸上可能存在的矛盾和问题，比便与设计人员进行交流。图纸会审
12、应该由项目经理联系业主及监理工程师出示要求图纸会审的意向，监理工程师会联系相关专业的设计负责人及时间场地，项目管理班子的技术负责人为主要参与者，并在会审过程中做好会审记录。图纸会审的步骤：1. 首先检视图纸目录，了解设计文件的组成，确认设计图纸是否完整。该设计采用了哪些标准图集，适用哪些规范；2. 阅读设计说明，了解设计的总体意图，工程概况、结构形式、各种功能系统的设置，有无特殊要求等；3. 审核专业图纸，了解在本工程项目中设置了哪些功能系统，他们分别在工程的位置、走向以及相互之间的关系。与结构的关系，有无设备基础、预留孔洞、预埋铁件、预埋管线、接线盒等；与建筑的关系，有无在地面垫层中敷设的管
13、、盒，在吊顶中的位置与标高，有无冲突以及与吊顶的关系等。与外网的关系，各功能系统有无与外网的接口，位置与标高等。会审中发现的问题要及时与设计人员沟通，通过设计交底、洽商变更来解决。2.3 安排施工场地与业主方沟通，参照总包方的总体规划平面图，确定具体的施工场地。在施工场地的确认中，应注意避免在有繁琐天花造型的装修房间内，选择便于机械移动和上下料的空间等等。2.4 编制施工总进度根据系统项目的工程量情况，依据施工合同的工期要求，编制工程项目的进度计划，使其在预期内竣工并交付使用。由于分包专业工程系统的外部接口较多，外部设备的性能和功能直接影响着总工期进度的实施。在编制工程进度计划时应先参阅其他专
14、业的施工进度计划作为参考。施工总进度的编制应根据工程概况、地域风俗、可预知的天气状况、假期等，最重要的是依据以往的安装经验来编制逻辑性较强的施工总进度。可应用Microsoft project软件进行编制。2.5 开工报告当技术、场地、人员、机具一切都准备好后，向监理工程师申报开工单位工程开工申请报告GD2201002。三、 全面施工开工报告经业主方与监理工程师审核通过后，工程进入全面施工阶段。在这一阶段中，现场安装工程和技术支持工作成为施工的两大主体。前者由施工负责人负责，后者由技术负责人负责。应以施工总体进度为准绳，以施工图纸为蓝本对工程进行管理。3.1 材料进场报验工程前期，项目部门应主
15、动与业主方进行沟通，商谈工程承包范围内的材料管理内容，确定整个工程或分阶段的材料管理体制。项目管理班子应设专人管理材料，并接受建设监理方的监督、检查和审核，就工程建设中涉及业主要求的材料事项进行沟通协调。材料到场后，项目材料员应邀请监理方旁站监督材料验收，并将验收的全部资料提交监理方审核。具体资料为：材料报验表GD2202009、工程材料/构配件/设备进场申报表GD2202SZ023、自检结果表、设备开箱检查记录GD2302005、说明书、产品合格证、有效的第三方检验报告文件等。材料报验，经监理工程师审核批准后，方可用于现场施工。3.2 编制阶段性施工进度并报审根据施工总进度计划与现场实践情况的分析，对项目的阶段性工作做出分期的进度计划，并提交给监理工程师或业主进行审核。阶段性施工进度应对阶段内的施工内容尽量细化，做出关键线路，掌握关键工序，设置好里程碑工程节点。根据物料、人员、影响因素对进度进行科学配置。经过监理工程师的或业主审核后，项目管理班子应对进度进行控制，实施。3.3 技术交底为了科学地组织施工，按合理的工序、工艺流程进行作业，避免发生指导和操作的错误，在正式施工之前
