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1、民营企业更难推行精益生产的七个原因民营企业更难推行精益生产的七个原因中美制造业企业文化比较系列文章之四文：潇然在1950年丰田英二考察美国底特律的福特公司的汽车厂时，这个工厂一天的产量比日本一年的产量都大。美国制造业的高效率在很大程度上归功于美国人开创的工业工程理论和实践。研究过精益生产历史的人，特别是有工业工程学习背景的人一定会知道，丰田的精益生产是日本人在学习了美国人的流水线并且受到了美国人的超市的启发后，结合日本国家自己的条件创造出来的。TPS的鼻祖大野耐一也说过，丰田改善方式的原点是IE（Industrial Engineering）手法。不过，资源丰富的美国把更多的精力分散到市场、产
2、品和营销上，条件远不及美国的日本丰田决定不盲目照搬美国经验，而对学习的福特生产体系加以改造，而把重点放在避免在生产的任何环节产生任何浪费。1、 精益生产在美国实际是传统IE的一种加强应用，因而推广普及迅速美国麻省理工学院对丰田生产方式的研究是在1984-1989年。笔者于1990初至1991年底在美国纽约州立大学攻读管理硕士。我的核心课程、硕士论文和带薪助教工作都是关于生产营运管理和运筹学的（Production and Operations Management）。这是一门关于生产管理、工厂、银行和任何营运企业的软硬件运筹优化的基础课程，是和大野耐一所说的IE是同一类、但更偏基础的课程，IE
3、就有更多具体的工业规则和运用。在校学习期间，我第一次听到一个美国教授带着钦佩和羡慕的口吻讲述日本汽车工业的质量控制水平如何优于美国。他描述当时刚刚出来的Acura NSX跑车时的神态和口气，w我想起青少年时期听邻居家的孩子议论几十年前的美国十轮卡如何比中国现代的解放牌汽车性能更好。不过，在整个在校学习过程中，我还没有听过Lean Production这个词。1997年我在世界上最大的压缩机公司（艾默生电气旗下的谷轮公司）工作时，公司里负责优化设计和生产的是制造工程部、工程部里的IE和计划部门。当时我们一个团队设计投资在苏州的压缩机厂的自动化组装线，运用所学IE知识、自动化生产线设计知识、生产线
4、布置运行模拟软件对设计、布局、尺寸等进行反复的头脑风暴、核算、模拟，以确保最优化。期间，为了进一步掌握最新的管理技术，公司邀请了一个咨询培训公司给我们团队做了一个为期三天的Kaizen培训，那是我第一次接触源自日本精益制造的。我发现Kaizen课上做的练习和计算，其实和我在学校学的生产营运管理与运筹学的内容原理上是完全一样的，但是用那种生动的方法让你体会精益的道理，真的很有趣。培训师很专业。之后我去了美标旗下的特灵空调。九十年代的美标和特灵，集团上下如宗教般推动按需流动技术（DFT Demand Flow Technology）。我参加了由John Costanza创立的这门美国版拉动式量化精
5、益生产管理的初、中、高三个课程。当时我还在奇怪，这些内容被注册版权，成为Costanza的发明。但就其教材中每一个单独的概念和计算方法，在已有的营运优化和IE课程里都是有的啊？原来把人类已有知识针对具体问题重新排列组合，对企业经营效果产生了系统的改善，这本身也是一种了不起的创造。记得那时特灵空调的库存年周转次数到达27次，而同期中国国营企业平均只有不到两次。用多年培训收入的积累，Costanza先生在科罗拉多给自己建立了一所漂亮的学校。不过，后来美标CEO易人，新的CEO来自另外一个推崇西格玛的公司，于是，西格玛成为了公司精益体系的主流，提法的调门就降了下来。之后，在美国实用动力，因为很多企业
6、来自收购兼并，精益方式各有一套，虽然侧重不尽相同，但本质都是一样的。倒是最后集团公司统一的精益系统非常合乎罗伯特坎普兰和大卫诺顿的组织协调理论：口号是LEAD（Lean Enterprise Across Disciplines）, or not lead.再后来，看到不少好像TPS翻版的“XPS”的系统，比如卡特彼勒的CPS系统。当然，和上边讲的一样，每个公司会结合自己公司的特点形成自己的一套精益体系。总之，在号称管理之国的美国，在100年前开始，把“资源丰饶之国（land of plenty）”变成“技术丰饶之国（land of technology）” NUTOPIA for Histo
7、ry：America The Story of Us的过程中，工业管理也在100年前被泰勒等人开始建立起来了。在这种基础上，当他们发现虚心接受当时还默默无闻的美国统计师爱德华兹戴明建议的日本公司后来居上时，整个美国也迅速接受了挑战、急起直追。所以，当詹姆斯沃麦克他们在1990年推广改变世界的机器的时候，并没有遇到坚持旧式大规模生产方式的各种机构、管理者、雇员和投资者的阻碍。 詹姆斯沃麦克，丹尼尔琼斯：精益思想。如果以1到5打分各个企业的精益生产管理水平，内容包括所有工序标准化、现场管理、全员参与、培训、供应商管理等等，1代表很差，5代表丰田水平，则一般美国汽车相关类的企业可能在4分之上。而一般
8、传统机械行业企业，中等水平的公司也要大概3分左右。在美国，在一般机械行业，精益管理低于3分会有麻烦，高于3分就有机会扩大市场份额。2、精益生产在中国推行困难重重在中国要看是什么企业。在中国由外国人建立的外企，实行与总部相仿的精益生产体系没有什么问题。美国人常说：“The Chinese are good at what you tell them”.他们好像也是这样评价日本人的。我们参观过一些这样的外企，在车间里，除了走来走去的都是中国人外，真的以为是在国外的车间。2001年我主持一个集团公司的“亚洲会议”，前来参观的老外一个劲地树大拇指，说我们的车间是“Absolutely first cl
9、ass!”。中国的大型国企有些做得也挺好。社会主义的优越性在于一旦上级做了决定，就可以集中一切力量，将非常复杂的大任务一举完成。我看到一汽、二汽、重汽等企业，虽然和丰田有一些差距，但是已经远远好于我们原来可能预想的情况。不过，这些精益生产虽然在生产线上表现出速度，但其精神是否和如何延伸到这些企业的上层和周边、产生了怎样的效益，笔者缺乏亲身经历。问题最大的是民营企业。就我接触过的大部分民营企业基本上都没有像样的精益生产努力。有些则根本没有任何有意识的精益生产努力。按照1-5的打法方法，中国的民营企业的精益生产水平平均在1分左右。也就是说，那些达到3以上水平的企业在市场上即使不是独占鳌头，也是一流
10、的骨干企业；挣扎和迟早会死的是那些低于1的企业。一方面我们看到一些民营企业家还在倔强地坚持过去二三十年的老一套管理方法，用他自己多年自我揣摩出来的土方法让员工们每天反应式地应对各种问题，不宽容任何哪怕是几十块钱看得见的浪费；另一方面，对于懂得精益生产的人来说，他们的工厂里到处是各种形式的七大浪费，损失真的是成千万的，令人痛心的。可是，因为对精益生产的无知和担心，他们连免费的培训都不要，更不要说花几十万、几百万请外面的专家帮助自己建立精益生产体系。更有可惜的，我了解过一个曾经做得非常成功的民营企业，在他们的生产规模还在三四个亿的时候，生意红红火火，效益非常高。可是，工厂搬家扩建之后，生意就一蹶不
11、振。老板整天训人发火，发狠地逼着产值在三年后追过历史高点，可是利润却大不如前。原来，企业在搬家之前，因为厂区、车间面积小，一切办公室、车间设备布局和原材料、产成品库存都不得不非常精简紧凑，企业在无意中实施了精益生产。可惜的是企业中竟然没有人认识到这一点。等到工厂迁到比原来工厂大5倍新址时，气派倒是大了不少，老板的办公室大得像皇宫，整个办公楼豪华得像五星级写字楼，可是人员从办公室到车间、物料从仓库到工位、零件从生产线一端到另一端等所有移动距离都比以前增加了好几倍！经典的7大浪费，彻底地违背IE原则。在创业初期的小办公楼里，过去有什么问题站在楼道里一喊，各部门的人都跑出来解决。可现在，大家分别坐在
12、不同楼层的封闭办公室里，又不用电子邮件，大部分的对话都变成个别的两两交流，生产体系一个月才在一起聚集一次，还是听老板训话，而不是共同讨论问题。这让人觉得企业在扩张中不但没有跟上时代信息化的比特文明发展，反而把农业文明向工业文明转化时期做得不错的口语文明也丢掉了，不能不说是信息沟通和企业文化的倒退。这些负面因素共同作用，造成了企业效益的巨大滑坡。但老板宁愿相信问题都是来自原材料和劳动力的涨价、用工荒、销售价格的变动和中层领导的不得力，总之不是自己的问题。时间久了，企业哪还有敢指出皇帝新衣的小孩？3、精益生产在中国的民营企业为什么比在国外企业推行难得多？笔者认为有以下几个原因：1） 中国科技与工业
13、历史上就缺乏精密和严谨的追求 潇然：中国和美国制造企业里的制造工程师和设计工程师。新制造，2010年12月 潇然：中美制造企业的文化差异和我们为什么造不出好机器？装备制造，2011年8月。即使在现代，中国人从生活到工作，从日常小事到处世态度都习惯于大概齐、差不多；2） 与美国自上个世纪一十年代福特发明流水线大规模生产方式之后八十年开始接受精益生产方式相比，中国民营企业经历过小型作坊后到成功建立规模生产的时间大概只有不到二十年，大家还沉湎于贪大求多的规模迷思当中，还没来得及留意和思考没有精益化的大规模生产其实应该已经过时了。3） 过去中国的二三十年，与美国100年前的资本原始积累有某些相似之处。
14、市场经济与工业文明的崛起给了第一批企业家跑马圈地的巨大机会。企业无需考虑精益生产，就可以大把大把地赚钱，而精益生产为企业减少浪费和降低成本所带来的进一步利润与跑马圈地得来的超额利润相比，好像是高等数学里的“高阶无穷小”与“线性主部”的关系。企业家难以想象精益生产到底可以给他们带来多大的好处。4） 一些企业家认为精益生产是基层的事，与老板没有多少关系。我们曾经遇到一些企业的员工抱怨，虽然各部门的员工都接受了外聘的精益生产培训师的培训，但是离开课堂后，大家还是各干各的，花了钱也没看到效果。究其原因，发现公司副总以上的人没有一个盯住精益生产不放的。可想而知，企业的一把手显然也没有个人的承诺与投入。5
15、） 当企业家把过去二三十年的成功主要归功于自己时，过度的自信会妨碍企业家虚心地学习和接受自己其实并不太了解的学问和技术。因而不容易在精益生产上突破自己。6） 麻烦的是，在中国，很多精益生产的培训和咨询组织的咨询师和培训师自己并未当过制造企业的一把手，缺乏完整的企业经验和系统的管理知识。因此与精益生产基础比较薄弱、但创业经历丰富、技术了如指掌的企业家的沟通经常并不够成功。7） 中国的工业化历史时间比西方短得多，许多民营企业更是刚刚脱胎于乡镇企业，带有农业文明的特点。虽然说西方人和中国人一样本能地不喜欢变化，出于个人利益保护的心态对精益生产心存疑虑，但中国员工的职业水平较低，公司法制体系更加不健全
16、，而且民族特点更加迂回，这与精益生产要求简单直接，暴露问题的文化冲突更大。很多民营企业家虽然面临转型升级的压力，但是他们把更多注意力放在人人都想得到的融资、用老办法搞定客户、供应商和员工上，没有从战略的高度求助于精益生产。可是，按照经济学的“踮脚效应”（当很多人看游行时，有人踮起脚尖可以看得清楚些。但是当大家都用踮起脚尖这种简单努力想看得更清楚些时，不但不会看得更清楚，而且还要额外付出踮脚尖的努力），当所有的民营企业家都会用相似的反应式管理应对一切时，企业并没有获得更好的竞争优势。回顾西方发达国家已经走过的大批均质化规模生产企业后来有百分之八九十都会最后被淘汰掉、而留下来的企业大部分都不得不多少在搞精益生产的的事实，拒绝邀请和实施精益生产的中国民营企业在未来的10年中被淘汰的概率应该会成十倍地增加！而如此关系公司全局和命运的大事，只有老板意识到了，并且决心不惜代价坚持做到，企业精益化才有希望。4、
