共赢领导力概念基础.docx

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1、第一讲 共赢领导力概念基础定义领导领导是一个影响的过程，是一种影响个体和群体去实现目标的能力。领导并不必然是老板或者上司，当自己能影响他人甚至自己的上司去做事的时候，自己就是领导。1.划分三类领导者从是否事必躬亲的角度，领导者大致可分为三类：“用自己型”的领导、“用人才型”的领导和“用组织型”的领导。 “用自己型”的领导“用自己型”的领导事必躬亲，愿意亲自替下属解决难题。这类领导大多出身于业务人员，在技术上一流，但是不懂什么是真正的领导。因此，“用自己型”的领导是三流的领导。 “用人才型”的领导“用人才型”的领导懂得事必躬亲是领导者的大忌。他们把领导的重点放在考察与选拔人才方面，把合适的人才放

2、在合适的岗位，并且督促下属做到人尽其才。 “用组织型”的领导善于选拔任用人才，只是担任领导者的基本素质，一流的领导不仅能够选贤任能，整合团队资源，而且能够跳出团队，有效使用外部资源促进发展。“搭班子”、“带队伍”和“定战略”是管理的三个层次，同样，一流的领导还应能站在战略的高度，有效整合组织内外的资源。【案例】一流领导与强强联合万达作为国内知名的房地产厂商，近年来与国际零售商业巨头沃尔玛进行了密切合作。在许多万达开1发的住宅小区中，都有沃尔玛的连锁超市。依托万达房地产，沃尔玛连锁超市数量不断增多；而万达也能够借助沃尔玛的品牌，提升自己房地产的品质和价格。万达与沃尔玛的合作反映了双方领导者一流的

3、领导力都非常善于借助外部资源。在北京，麦当劳与物美超市的合作、肯德基与万客隆的合作都是在一流领导下强强联合的典范。2.经验与创新领导者需要经验，经验对于领导者的决策非常重要。相关统计显示，企业高层管理者平均每天需要做510个决定。虽然数量比中层管理者的1020个决定少，但是其问题的难度和复杂性要比中层管理者遇到的增大了许多。领导者要快速做出科学的决策，经验不可或缺。经验固然重要，但领导者更需要有创新思维。随着时代的快速发展，新现象不断出现，单凭过去的经验可能无法解决新问题，领导者需要在经验的基础上进行创新。【案例】扔草帽的故事一天，一个农民去集市卖草帽。在路上，这个农民累了，戴着一顶草帽在树下

4、睡着了。醒来的时候，农民发现自己要卖的草帽不见了，被树上的猴子拿走了，每只猴子都戴了一顶。农民想：猴子善于模仿，如果我把戴的帽子扔了，说不定猴子也会把帽子扔了，这样我就可以拿到帽子了。于是农民就把戴的草帽扔得远远的。猴子们果然照做，也把帽子扔得远远的，农民就取回了他的全部草帽。很多年过去了，农民有了孙子，继承祖业继续卖草帽。一天，农民的孙子去集市卖草帽，在爷爷当年睡过的树下以同样的方式睡着了。醒来后，爷爷当年遇到的情形又发生了，自己要卖的草帽都被猴子们拿走了。孙子就模仿爷爷当年的做法，把自己戴的草帽扔得远远的，希望猴子们也能够扔掉草帽。不过这次所有的猴子都拿着草帽没有扔，并且望着农民的孙子笑。

5、一个猴子说：“别以为只有你有爷爷，我们也有爷爷。我们的爷爷告诉我们说，以后人戴帽子的时候我们也可以拿来戴，但是别人摘帽子的时候千万别跟着摘，摘完就没得玩儿了。”猴子扔草帽的故事广为人知，说明过去证明是成功的经验，今天不见得继续起作用。经验是一把双刃剑，领导者如果一味固守经验，必然落后于时代。第六讲 五种权力基础与权力运用法则权力的分类1.五类权力领导者的权力可分为五类：强制型权力、奖赏型权力、法定型权力、专家型权力和参照型权力。 强制型权力领导者可以强制性地给下属布置工作任务，如果下属不能完成，那么领导就可以对下属进行惩罚。领导者的这种权力被称为“强制型权力”。 奖赏型权力领导者给下属布置工作

6、任务，如果下属能够完成，那么领导者可以给予下属奖赏，譬如出国培训、升职的机会等。这种权力被称为“奖赏型权力”。 法定型权力法定权力是领导者职位决定的权力，即处于何种职位的领导者能够使用何种资源，做出何种决策。领导者的法定权力是与其职位等级相符合的。 专家型权力专家型权力来源于领导者所掌握的业务技能。掌握过硬业务本领的领导者更容易赢得下属的尊重，即通常所说的“内行管理内行”。 参照型权力参照型权力来源于领导者的个人人格和魅力。一个积极、敬业、具有良好职业道德、善于与人沟通的领导者能够赢得广泛的尊重，他的一言一行、一举一动都将成为员工的参照标杆。2.职位权力与个人权力 强制型权力和奖赏型权力都属于

7、“职位权力”，因为领导者只有处于某个职位上，才具有这些权力； 专家型权力和参照型权力属于“个人权力”，领导者即使不在其位，依然拥有这些权力。许多领导者过于看重职位权力，而忽视个人权力的塑造，这是不正确的。在某种程度上，个人的技能、人格魅力才是自己真正的权力，是无论自己到哪个企业都可以依赖的。因此，作为领导者，更应该关注个人权力。作为企业，在不同的发展时期权力的使用侧重是不同的。在企业发展早期，需要令行禁止，更多使用的是奖惩性的职位权力；企业发展进入成熟期后，需要在一定程度上限制职位权力的使用，而重视法定型权力的作用。作为领导者，在领导生涯的早期需要多使用职位权力，为自己的领导地位建立牢固基础；

8、在领导生涯中期，要善于使用权力，但不要滥用权力；在领导生涯后期，要大方地让权，不要过于看重职位权力。领导者的绩效来源领导者都非常看重绩效，都希望能够取得不错的绩效。领导者的绩效与三个方面有关：领导者自身、领导者的追随者以及领导者所处的企业环境。领导者自身领导者的绩效如何，毫无疑问首先取决于领导者自身的能力，包括领导者的技能、经验以及人格魅力等。作为一个职业经理人，领导者要在一个新环境中取得成功，既需要适应，也需要改造。但是适应和改造的同时也需要坚持原则。适应的是非原则的问题，改造的是自己有把握改造的东西。一味的适应只会丧失职业经理人的本色，从而丧失竞争力；而不恰当的改造只能加快自己出局的步伐。

9、第七讲 衡量员工发展层次的两把尺子领导者的追随者领导者的下属是领导者的追随者，但领导者的追随者并不仅指下属。领导者能够影响的人，包括其他部门的员工甚至领导者的上司，都可被称为领导者的追随者。企业环境企业环境包括领导关系、任务和目标以及企业文化平台等。 领导关系包括与领导者有关的各个层面的关系。良好的领导关系对于领导者取得良好的绩效无疑是至关重要的。 任务和目标领导者要在某项工作中取得良好的绩效，与接受这项工作的目标有很大关系。即使领导者富有能力，但所接受工作的目标不切实际，那么领导者也不能够取得良好的绩效。 企业文化领导者要在长期的工作中取得良好的绩效，则与企业更广泛的文化平台密切相关。不同的

10、企业有不同的文化类型，是授权的文化、集权的文化，还是分权的文化，对领导者都有不同的影响。任何领导的过程都不是一个简单化的过程，而是一个动态的过程。领导者要取得绩效，不仅在于自己的风格、技能，而且取决于领导者自身与追随者以及环境的适应程度。关注追随者领导者的绩效与追随者密切相关，而追随者的主体是领导者的下属。因此，领导者要想取得好的工作绩效，需要了解下属，并让下属努力配合自己的工作。1.衡量员工发展层次的两把尺子下属工作完成得如何，与下属的工作能力和工作意愿密切相关。 工作能力工作能力指为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验。通俗地说，知识指的是“是什么”和“为什么”，技能指“怎么办”

11、，而经验代表曾经做过的工作。能力反映了一个人的工作熟练度，并非与生俱来，而是通过适当的指导和支持逐渐发展出来的。【自检3-1】许多优秀的企业都能有效地处理客户异议。处理客户异议时，一般要遵循下列步骤：处理客户异议的步骤注释1.立即反应：把客户带到环境安静、闲人免进的地方单独谈2.介绍负责人：处理客户异议的负责人要向客户表明自己的职务，让客户明白自己能够处理其异议3.积极聆听：认真听取客户的意见，并且要对客户的意见有所反馈，譬如保持微笑、点头等4.提供解决渠道：包括首选方案和备选方案5.与客户达成共识6.执行方案7.感谢顾客：如果确实属于自己企业的问题，把遇到的问题与其他同事分享，避免公司再犯同

12、样的错误上述处理客户异议的步骤属于：知识 技能 经验 请在相应的“”内打见参考答案3-1 工作意愿工作意愿指个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度。信心是人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念，而动机指一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度。第八讲 员工发展的四个层次员工发展的四个阶段能力反映了一个人工作的成熟度，而意愿则反映了一个人的心理成熟度。两种成熟度组合在一起，就构成了员工发展的四个不同阶段。 员工发展第一阶段：能力低，意愿高企业招聘一名新员工，譬如招聘一名大学毕业生成为其新员工后，领导者会发现，新员工的工作技能比较欠缺，但是工

13、作热情极高。尽管在较长一段时期内都不能够独立承担某一方面的工作，但大多数新员工却总能表现出极高的工作意愿，渴望在一个新环境中展示自己的才华。 员工发展第二阶段：具备一些能力，工作意愿低新员工工作一段时间以后（譬如6个月后），其能力和意愿都会发生变化。在新企业中，新员工通过培训，工作技能有所提高（在学习型组织中新员工的工作技能提高幅度更大），但工作意愿一般都会降低，甚至工作意愿会降低到要辞职的地步。 员工发展第三阶段：能力较高，意愿波动一般经过了9个月到1年的时间后，新员工的工作能力会达到一个较高的水平，但他的工作意愿容易出现波动。如果接受一个能够胜任的工作，新员工就会有比较高的工作意愿；反之，

14、如果接受一个不感兴趣或难以胜任的工作，新员工的工作意愿就会降低。 员工发展第四阶段：能力高，意愿高员工发展的第四阶段是企业最理想的阶段。处于发展第四阶段的员工既有能力，又有较高的工作意愿，自信心随着能力的提升在不断提高，成为企业可以依赖的对象。员工流失对企业的影响所有成长中的企业都伴随着人员的大量流失。有统计显示，新员工到一个新企业后3个月到一年的时间内，最可能产生离职的想法。因为新员工到新企业一段时间后，会对企业的情况尤其是企业的不足之处有了大概的了解，容易感到期望与现状的差距，从而产生离职的想法。人员的流失，会给企业造成巨大的损失。 经济损失人员流失给企业直接造成经济损失。新员工从进入一个

15、企业到离开，他的工作技能一般不会有显著的提高，基本不能够独立承担工作，因此给企业创造的价值并不多。而企业要给员工支付工资，为员工缴纳各种保险费用等。因此，新员工的离职会给企业造成直接经济损失。 形象受损员工离职以后，一般都会把对原企业的不满情绪进行传播，原企业的形象不可避免地会受到损害。 波动效应员工的离职，会产生波动效应，影响其他员工的士气。 客户流失如果公司的销售人员离职的话，往往会带走客户，这对企业的打击更是巨大的。 有利于竞争对手离职的员工，通常会向原企业的竞争对手寻找机会。一个企业如果有大量人员流失，等于是在给竞争对手免费培养人才。 金子的流失有一种说法称，一个企业中走掉的都是金子，留下来的都是沙子。虽然这话有所偏颇，但大部分离职的员工中相当多数都是有一定想法和抱负的人才。企业失去这些人才，等于失去了金子。 兵走一个，将走一群在一个企业中，如果离职的是中高层的管理者，那么这名管理者的下属极有可能跟随这名管理者寻找新的机会，从而给企业造成巨大的消极影响。员工的流失，会给企业带来巨大的损失，因此企业领导人要重视留住员工的问题。员工发展的第二阶段是员工流失的高发