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1、华彩咨询机构二00三年十月三十日 此报告仅供客户内部使用 未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 机密 华海药业薪酬激励系统设计方案 草案 前言 本方案是在对华海深入调研 诊断 分析的基础上 结合华海的诊断报告 组织结构设计方案和绩效管理设计方案设计而成 通过我们的诊断分析发现 目前制约华海战略意图实现的管理瓶颈主要来自于三个方面 高度集权的组织结构 薪酬与绩效的脱节以及薪酬系统的刚性化和不完整 因此 解决以上三个问题是本方案的基本出发点 同时 我们将结合华海未来的人才需求和制药行业的薪酬特点与趋势 以确保本方案的战略性和外部竞争性 本方案设计思路如下 首先在深入领会华海使命和发展
2、战略十五规划的基础上 确定华海未来的人才需求和人力资源战略目标 然后深入分析华海的管理现状和华海的外部环境 找出华海战略与现状之间的主要差距和发展瓶颈 最后 分析薪酬激励系统在消除这些差距和解决发展瓶颈之间的作用和价值 确定可能采取的各种措施 目录 一 诊断篇 薪酬激励系统介绍华海药业薪酬激励现状诊断华海药业薪酬激励系统解决思路 二 设计篇 华海药业薪酬系统设计原则华海药业薪酬激励系统设计流程和方法华海药业薪酬激励方案设计 三 运作篇 薪酬管理运作流程 附录 薪酬激励量表样式 一 诊断篇 薪酬激励系统介绍华海药业薪酬激励现状诊断华海药业薪酬激励系统解决思路 一 薪酬激励系统介绍 基于战略导向的
3、薪酬体系架构 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 人力资源战略与机制 薪酬理念与政策 薪酬架构和制度 外部竞争性 内部公平性 员工贡献 提升竞争能力 实现战略目标 促进组织成长 职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 计算机管理系统 社会与行业环境 法律环境 技术层面 制度层面 战略层面 现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层 管理层和员工适应变革和主动变革 并在企业内形成统一的价值观 使企业资源和人的行为形成一股巨大合力 驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才生态环境 在内部要创造一种人才成长的管理机制 薪酬制度是战略落地的有效工具之一 在战略指引下
4、制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度 薪酬设计技术是操作层面 应结合企业的战略和具体情况设计 避免陷入技术误区 薪酬分配的四个基本命题 谁创造了价值 价值分配形式 创造了多少价值 价值分配量值 企业薪酬分配的根本假设 价值评价是价值分配的基础 是撬动企业管理的有力杠杆须明确评价原则和评价要素评价原则反映企业的价值导向和发展战略评价要素是对价值创造者的评价标准 价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激励效果企业应灵活运用各种分配形式 发挥各个价值创造者的最大效能 企业利益相关者的分配比例不同分配形式比例如何设定两基本原则二八原则分层分类原则 高效的薪酬激励系
5、统的七大作用 高效的薪酬激励系统 整合目标 吸引 留人 提升能力 激励 强化企业核心价值观 有利于分权 可以整合所有员工的目标 实现个人目标与组织目标的统一 激励是最好的约束 可以吸引优秀的高级管理 研发人员和营销人员 有利于留住现有的优秀人才 保持核心队伍的稳定性 可以大大激发公司所有成员的工作积极性 主动性和创造性 统一员工观念 行为方式 实现目标统一 可以促进员工的自我发展 薪酬激励的种类 基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等 公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等 有薪假期休息日病事假等 感兴趣的工作挑战性责任感成就感等 社会地位个人成长个人价值的实现等 友谊关怀舒适的工作环
6、境便利的条件等 薪酬体系的构成 工资 奖金 福利 股权激励 薪酬体系 构成 决定因素 固定工资浮动工资加班工资 年终奖特别奖励 法定福利公司福利 股票增值权股票期权股票分红权 知识技能职责能力短期绩效长期绩效 员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献 例如 重大技术创新 年龄工龄对企业的价值 核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效 影响薪酬的因素 内部因素 外部因素 个人因素 企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观 工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别 地区及行业差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格
7、水平 薪资水平及其影响 高有高高高 中无低中低 低无低无低 高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作 平均薪资并不能为企业降低成本 员工的高流动性和低效率是企业最大的损失 低薪资并不能为企业降低成本 员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机 工资成本负担 激励及吸引性 满意及忠诚度 工资效率 利润积累 基本薪酬 不同的薪酬模型及其比较 2象限绩效薪酬 1象限基本薪酬 3象限加班薪酬 4象限保险福利 高差异性 低差异性 低稳定性 高稳定性 薪酬四方图 绩效薪酬 其它薪酬 高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 特点 优点 缺点 绩效薪酬所占比例很高 基本薪酬等所占比例很低 激励性
8、很强 与员工业绩密切联系 员工收入波动很大 员工缺乏安全感及保障 绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例 对员工有激励性也有安全感 须设计科学合理的薪酬系统 基本薪酬所占比例很高 绩效薪酬等所占比例很低 员工收入波动很小 员工安全感很强 缺乏激励功能 容易导致员工懒惰 薪酬管理的发展趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动 绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 占全部薪酬的比例 二 华海药业薪酬激励系统现状诊断 华海药业薪酬激励现状 薪酬体系标准不明晰 调整机制不合理 重物质轻精神 没有发挥有效的激励杠杆作用 薪酬没有发挥出应有的激励
9、杠杆作用 没有建立明晰的结构系统和标准 重物质激励 轻精神激励 薪酬调整不太合理 薪酬没有和绩效考核结果挂钩 或挂钩力度太小虽然收入水平相对当地水平较高 但由于内部不平衡 员工满意度仍然不高偏重薪水 没有充分发挥福利的激励作用没有有效地拉开距离 杠杆手段没有发挥 缺少精神激励纯打工心态没有以企业为 家 的感觉缺少忠诚度 没有归属感 员工不知道工资标准同一岗位之间差距过大 员工心理不平衡工资调整员工不知道标准和依据何在管理人员工资结构过于单一 大学生新进公司头三年上涨幅度较大 但此后便 虎头蛇尾 薪酬调整模式单一薪酬调整缺乏透明度公司近三年几乎没有调整工资 上市后也没有给员工带来实惠把薪酬当成成
10、本 而不是投资 高中层管理人员薪酬激励问题 与公司战略目标和经营目标脱钩 不注重长期激励 问题点 表现形式 可能的后果 高层的薪酬结构未能与公司战略和年度经营目标建立关联高层的薪酬未能与其绩效挂钩高层之间薪酬水平不一 缺乏差异性依据 导致缺乏内部公平性薪酬发放过于随意 缺乏结构性依据薪酬刚性化薪酬模糊化 高层管理行为短期化 个人化和利益化本位主义 部门分割管理知识欠缺代理成本高难以吸引和留住到高素质的高层管理人员 战略实施变形或失效年度经营目标难以实现企业整体运行效率偏低公司发展缺乏后劲整体领导能力下降 问题点 表现形式 可能的后果 研发人员的薪酬结构未能与公司的研发战略建立关联研发人员的薪酬
11、未能与其工作绩效挂钩薪酬发放过于随意 缺乏结构性依据薪酬刚性化薪酬模糊化薪酬缺乏预测性和成长性内部公平性问题 研发人员个人目标与企业目标的冲突现象研发人员缺乏忠诚度研发人员行为短期化和个人化未能形成核心研发团队 黄埔军校 现象人浮于事 战略实施变形或失效华海研发战略难以实现难以形成华海的核心能力研发效率低 周期长 成本高难以取得重大技术创新和突破高素质的研发人员流失 研发人员薪酬激励问题 与研发工作特点 成果没有很好的结合 过程激励规划不力 不注重长期激励 难以留住关键人才 问题点 表现形式 可能的后果 营销人员的薪酬结构未能与公司战略需求建立关联营销人员的薪酬未能充分体现其销售绩效未能充分考
12、虑营销业务的特点薪酬缺乏预测性营销人员薪酬结构不合理 营销人员缺乏上进心和责任心营销人员行为短期化和个人化本位主义营销人员素质偏低 黄埔军校 现象 战略实施变形或失效当市场竞争形势变得激烈后 营销业绩可能会明显下降难以激发营销人员热情市场开拓力下降竞争风险大高绩效营销人员流失 营销人员薪酬激励问题 未能充分考虑营销业务特点 制定差异化的薪酬体系和激励措施 问题点 表现形式 可能的后果 生产人员的薪酬结构未能与其产能 交货期 品质和成本指标之间建立强有力的关联生产人员的薪酬未能与其个人绩效及责任真正挂钩薪酬浮动部分比例过低 考核力度不够 激励效果不明显薪酬刚性化 生产人员缺乏上进心和责任心一荣俱
13、荣 一损俱损工作缺乏热情 战略实施失效产品质量下降产品成本上升影响产品的市场竞争力产能机会风险大优秀工人得不到公平奖励 生产工人薪酬激励问题 没有与个人的生产绩效以及责任挂钩 考核力度不够 激励效果不明显 问题点 表现形式 可能的后果 管理支持人员的薪酬结构未能与公司的运营战略和运营效率目标建立关联管理支持人员的薪酬未能与其工作绩效挂钩薪酬发放过于随意 缺乏结构性依据薪酬刚性化薪酬模糊化 管理支持人员缺乏上进心和责任心不强积极性下降服务意识下降管理支持人员行为利益化 短期化和个人化本位主义 缺乏协作意识和团队精神人浮于事 战略实施变形或失效年度经营目标难以实现企业整体运行效率偏低公司整体执行力
14、下降高素质人才流失员工成长驱动力不足 管理支持人员薪酬激励问题 没有建立有效的与绩效管理相挂钩的薪酬机制 过于稳定 三 华海药业薪酬激励系统解决思路 华海药业薪酬激励体系设计的根本目的 营造响应变革和实施变革的变化 培育和增强企业的核心能力 支持企业战略的实施 强化企业的核心价值观 企业的可持续发展 薪酬激励体系设计的根本目的 企业可持续发展需解决三个方面问题1 短期激励与长期激励的矛盾2 老员工与新员工的矛盾3 个人与团体的矛盾 通过各种分配形式的设计来强化核心价值观考核与分配相结合 如企业强化员工间协作 则在考核要素中加大团队协作考核权重 根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值基本价值点
15、1 外部竞争性2 内部公平性 通过适当的价值分配来培育和强化核心能力核心能力有 市场响应能力 技术创新能力 管理能力 资源配置能力等 企业要求生存发展必须不断进行变革 变革会带来阻力 应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为 内容 华海措施 短期激励与长期激励兼顾 对华海核心员工予以长期股权激励对优秀新员工采取有效的激励手段将个人绩效与部门 公司绩效挂钩 塑造一种积极的核心价值观强调一种绩效导向的核心文化 将资金比例适当放大考核要素的权重与核心价值观相协同 以战略为导向设计考核要素和目标值在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性 分析产业成功要素来设计未来核心能力群 并以之培育和增强华海的核心能
16、力 以本次管理整合为起点 设计变革导向型考核要素 鼓励和引导员工的变革行为 思科公司的薪酬政策思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位 为保持领导地位 思科每年至少会做两次薪酬调查 不断更新 思科的工资水平是中上 资金是上上 股金是上上上 加起来是世界水平的上上 沃尔玛公司的薪酬政策从1971年起 沃尔玛公司开始实施利润分享计划 通过运用一个与利润增长相关的公式 把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额 员工离开公司时可以现金方式或以股票方式取走属于自己的份额 华为公司的薪酬政策1 采取高于同行业 本地区平均工资水平的工资政策 使公司主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率增长2 薪酬水平要充分拉开差距 要有利于形成公司核心层 中坚层和骨干队伍 薪酬向核心职位 核心人才倾斜3 薪酬制度要保持高度的弹性 从而为公司的成长壮大和员工的发展提高提供长久的激励机制 国内外优秀标杆企业的薪酬政策 华海药业薪酬政策建议 行业特征 制药行业属于知识密集型产业 行业性质决定华海药业的总体薪酬水平应高于所在地区社会薪酬平均水平为
