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1、背景资料全球公司重构与我国企业战略重组一、 企业重构20世纪90年代管理领域的重大挑战世纪之交，世界企业管理正发生重大变化，呈现出明显的趋势、动向。20世纪90年代国际企业管理领域最重大的事件之一是美国企业的重新崛起与日本企业国际竞争力的下降。美国企业国际竞争力的上升有着深刻的经济、技术、制度变动的背景与理论上的渊源。20世纪80年代，美国许多企业特别是大型企业都陆续进行了重构，包括美国最大的1000家公司的三分之一都按照某种方式进行了业务重构(Bowman and Singh， 1990)。广泛的公司重构的内容可分为三部分:(1)业务重构。要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整
2、、平衡，即通过一系列兼并、剥离和分立等，构造公司新的业务组合。(2)财务重构。它涉及调整公司的资产、债务组合，调整现金收入结构等。财务重构的一个重要措施是举债收购或杠杆收购，简称LBO。LBO是管理层或其他人员主要通过举债购买公司的全部资产。在实践中，有三种类型的LBO。第一种是MBO(Management Buyout)，即管理层收购，由企业管理人员结合投资群体，通过举债的方式从公众持股者手中购买股票，实现公司私有化。管理者由此取得较高的所有者权益，将会努力减少公司财务活动中的浪费。第二种方式为EBO(Employee Buyout)，即全体雇员收购。第三种方式为LBO的一种特殊形式，即由另
3、一家公司或合作伙伴进行收购。(3)组织重构。它涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。重构在20世纪80年代后期和90年代发展成为普遍采用的战略手段。进入20世纪90年代以来，公司重构并没有减退的现象，这一趋势在世纪之交仍在继续。二、 全球企业重构的特点与趋势(一)企业重构20世纪80年代以来开始于美国，并发展成为席卷全球的浪潮1981年以来，美国通用电气公司(GE)总裁(Welch)成功地进行了公司的组织紧缩，在剥离某些业务的同时，兼并另一些业务，通过重构投资组合，大大提高了公司的绩效。由此，引发了许多美国大型公司的持续重构过程。1984年到1990年，美国电话电报公司()开展
4、了一系列的重构。这一时期，裁员100000，并进行了大量的收购和联合，强调在新产品和全球市场上建立新的竞争能力。1993年，西尔斯(Sears)公司关闭了113家零售店，裁员50000人。1995年，又将其Allstate保险业务分立出去，通过此项分立，西尔斯获得一笔资金注入其零售业；另一方面，Allstate不再受西尔斯零售文化的影响，也如愿增加了利润。1997年，摩托罗拉公司的手机在美国市场所占份额由1994年的60%下降到34%，公司的利润额由1995年的18亿美元下降到12亿美元。从1997年初开始，公司进行了新一轮改革和调整包括调整一批重要的管理人员，同时进行机构重组。把公司业务集中
5、到三大集团，以便加强协调，减少开支，有利创新。其它的如3M，Melville，Hanson PLC，W.R.Grace，Tenneco，H&RB Lock等公司或进行业务分立，或剥除多元化业务，以增加股东收益。在20世纪80年代后期和90年代，美国公司的重构浪潮蔓延到欧洲、亚洲，成为席卷全球的浪潮。德国西门子公司、奔驰汽车公司、瑞典爱立信公司，英国、荷兰的啤酒公司等都通过兼并、分立、剥离业务进行了战略重构。其目的在于适应经济全球化，特别是适应向新兴市场扩展的需要。瑞士钟表业也通过企业重构方式来摆脱困境。20世纪80年代以来，泡沫经济的破灭以及随后的亚洲金融危机使得日本企业在海内外扩展过程中问题
6、凸现。日本企业、银行的不良资产、债务问题严重，企业破产增多。各大公司希望在变革中寻找一条解脱之路。这些公司相继宣布了结构重构的计划。1998年日本有908件公司重构，比1997年多30%，是1993年的两倍。东芝公司过去的业务生产计划从电梯到计算机的整个生产领域无所不包，并且完全以提高营业额为标准。现在东芝公司打算把业务日益集中在有利可图的商业领域。尽管各公司进行变革的方式、重点有所不同，但是确实反映了其实施战略重构，逆境求生，重获竞争优势的努力。 文汇报(香港),1999. 8. 15韩国现代、三星、大宇、LG、鲜京等“五大集团”也作出结构重整的决定，规定一个大企业集团只能涉及35个行业，其
7、余的企业都要进行互换、合并、出售或关闭。其目的在于消除严重的重复和过剩投资，提高经营的透明度、减少相互间的支付保证、改善财务结构和确定核心优势企业，从而提高竞争力。(二)重构的范围由制造业扩展到通讯、医疗护理公司、医院等领域，从绩效或财务状况不佳的公司扩展到一些财务状况较正常的公司企业重构逐渐由被动转为主动。公司并不因为面临危机(无论是生存危机还是权力危机)而把重构作为一种临时性的、保护性的机制，而是当作一种发展的机会，一种为保持和创造优势、提高竞争力的积极战略。即使是英特尔、Dell这样在全球IT行业处于支配地位的公司，为适应整个PC市场的迅速变化，也要对自身的组织机构进行重大改组。Inte
8、l把目前的台式PC事业部分为新的家用电脑事业部和商用平台事业部。Intel公司还将新成立两个事业部，其一专门负责为小型商业机构开发网络产品；另一新部门将着力开发数字摄影和视频成像技术。惠普公司则从客户需求和培育核心业务能力出发，于1999年3月2日宣布进行公司重构。原惠普公司业务主要分为打印、计算机和测试与测量仪器两部分，两部分分别占公司营业额的80%和20%，但两者在经营上完全不同。于是在1999年11月将测试与测量仪器业务分立出去，成立安捷伦科技公司，独立持牌运作。 (三)尽管重构包括兼并活动，但是剥离与分立已成为当今公司重构浪潮的重点剥离的目的在于使组织摆脱那些不盈利、占用太多资金或与公
9、司其他活动不相适宜的业务，使企业致力于加强自己的核心优势。分立是大企业将一些业务、一些职能部门分立出去成为独立的子公司以避免规模过大的缺点，并发挥不同业务、职能部门的能力。通过重构，越来越多的公司致力于那些具有专门知识、专业技能和长期承诺的业务。表1列出了19801990年美国企业兼并数目和剥离、分立数目及金额的情况。可以说，20世纪80年代的兼并活动是企业对20世纪60年代多元化扩展的一次逆向调整。1994年，美国公司又完成了总值达226亿美元的资产剥离。1995年上半年，相当于市场价值167亿美元的剥离已经实现，另有价值180亿美元的剥离有待实现。因此，业务重构已成为以缩减业务范围为特征，
10、同时伴随着组织紧缩的企业活动。近年来，在世界啤酒行业的重构中，许多公司试图形成一种业务集中的全球公司，一方面分立或出售一些非核心业务，另一方面又购买对向某一市场扩张具有战略意义的资产。资料来源:U.S. Department of Commerce Bureau of the Census: “Statistical Abstract of the United States”， Government Pricing Office， Washington， 1993， p.543，转引自龚维敬:企业兼并论，复旦大学出版社1996年版，第66页。 (四)许多大型公司立足于长期战略调整、构造新的业
11、务组合，产生了持续重构过程无论在美国，还是欧洲和亚洲，许多大企业都进行了多阶段的重构，使组织结构日益符合公司战略的要求。公司在1984年进行首次重构。随着电信业管制法规的经常变化，决定改变其原来在市场上维持统治地位以促进增长的方针，将兼并和联合作为增长和扩展的主要手段，以适应电信业务国际化趋势与日趋激烈的市场竞争环境。1994年，兼并了McCaw移动通信公司，从而进入了每年以25%35%增长的无线电信服务市场，也使公司在提供全国范围内的无线服务方面占有优势。从1996年开始再次重构，分割为一家提供长途和移动通信服务的电话公司即公司、一家制造电话联通设备的公司即网络系统集团和由NCR兼并而形成的
12、计算机公司即全球信息系统(GIS)等三部分。德国西门子公司是一家具有150多年历史，多元化程度很高的大型跨国公司，其业务涉及250多个领域，190多个国家和地区。80年代以来，西门子公司进行了4次变革与重构。第一次始于20世纪80年代初期，为适应电器工程向电子工程时代的转换，总公司由十几个部门削减为6个部门。第二次发生在90年代初，经济全球化的压力使公司开始了“重新设计”的活动，加强了其在计算机、光纤通讯器材方面的研制与开发业务。1993年西门子又在全公司发起“最佳时效动作”的活动，包括提高生产力、工艺革新、财务增长和重塑企业形象四个方面。20世纪90年代末的第四次重构涉及某些业务的分立、剥离
13、，某些业务的转移(跨国生产)、某些业务的加强。通过几次重构，西门子一方面变得更加愿意改变现状，从而发现可以开发的技术领域；另一方面，它变得更加善于学习，将那些与关键业务无关而又需占很多资金的部门分流出去，从而成为更具赢利能力和竞争性的公司。索尼公司在1983年5月首次进行了大规模组织改变，建立了“事业本部”，赋予事业本部长“生产、销售、商品开发的责任和权力”。在1994年进行了新一轮组织改革，实行“模拟公司制”。模拟公司制把19个事业本部和7个营业本部的组织合并为8个单位。同时，取消副职，将原来8个层次的企业垂直系统削减为4个层次。1996年4月，索尼进一步修改了模拟公司制”，谋求“加强总公司
14、的机能”。把8个模拟公司加以重新组合，为适应数字化潮流而建立了几个新企业，将事业机构改编成10个模拟公司。姚青林:索尼面向21世纪的大规模改革,中外管理2000年第1期三、 企业重构中国企业所面临的一个现实课题(一)逐步引入市场机制，使企业效率低下的问题日益暴露，企业环境日趋严峻重构是当前我国企业所面临的一个现实课题。当前我国企业环境在很大程度上与西方国家在七八十年代的企业环境颇为相似。改革开放初期，由于向市场机制转换的渐进性，短缺经济、消费者的不成熟及对落后企业的保护使得企业环境的严峻性显露尚不充分，进入90年代后，分阶段实施了一系列改革政策，诸如财政体制改革，逐步引入市场机制，银行企业化等
15、逐步到位，使企业效率低下的问题逐渐暴露出来。许多行业过剩能力迅速增加，企业间竞争日趋激烈，市场国际化，新的进入者(如外资企业)和技术创新、产品创新产生了巨大压力，许多企业存在严重的生存危机。1980年，国有工业企业的资产负债率仅为18.7%，流动负债率为48.7%；到1993年， 国有工业企业的资产负债率上升到67.5%，流动资产负债率超过95.6%。1994年，在完成资产清查的12 4万户工商企业中，资产总额为41370亿元，负债总数为31047亿元，所有者权益为10321亿元，平均资产负债率为75.04%，企业流动资产基本依赖负债。郑海航主编:国有企业亏损研究,经济管理出版社,第73页企业
16、面临十分严峻的环境。(二)许多企业过度多元化、发展分散化、失控严重80年代以来，许多企业过度膨胀，过度多样化，甚至同一公司内相同业务分散化，将发展导向放在低水平层次的扩张上，使企业缺乏核心的竞争能力。特别是80年代末、90年代初，由于经济过热，许多企业大量投资，轻易进入不熟悉的行业，大量兴建各类公司，子公司又建孙公司，各公司之间存在业务重叠，最终造成分散失控。加上许多企业内部管理混乱，有相当多的企业，因盲目发展而倒闭。例如，19921994年，我国房地产市场热潮兴起，有着很高的投资回报，吸引了大批企业投资于该产业。仅从上海证券交易所上市公司年报看，90%以上的公司都参与了房地产投资，而它们当中绝大多数的主营业务并非房地产或与此相关的业务。如主营房地产业的深深房，其经营领域就涉及国际贸易、国内商业、交通、电力、金融、旅游、医疗、酒店、报业等9个专业领域。报表显示1998年中期
