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1、目录 第页 1 重庆重庆 电梯有限公司电梯有限公司 维保部绩效考核管理办法维保部绩效考核管理办法 最新资料推荐 目目 录录 第一篇 管理办法 1 第一章总则 1 第二章考核的对象 维度和周期 2 第三章考核要素设立的原则 4 第四章考核的方针 程序 6 第五章考核的维度评定 7 第六章部门考核 11 第七章申诉及其处理 12 第八章附 则 14 第二篇 实施细则 15 第九章员工考核 15 第十章考核评分表填表说明 28 第三篇 附件 30 附件 1 周边绩效考核指标评定表 30 附件 2 管理绩效考核指标评定表 31 附件 3 员工态度指标定义表 32 附件 4 能力指标定义表 33 最新资
2、料推荐 第一篇 管理办法 第第一一章章 总总则则 第一条第一条 目的 为了重庆 电梯有限公司维保部 以下简称维保部 建立科学的管理制度 进一步提高保养及服务质量 提升用户满意度 客观评价维保部员工的工作绩效 充分发挥每位维保部员工的积极性和创造性 为维保部员工薪酬 晋级 升迁 奖 惩等提供依据 从而有效提升公司的整体绩效 特制定本制度 第二条第二条 原则 一 考核尽可能支持公司战略和文化 二 通过考核促使员工发现不足 找出原因 提高绩效 三 客观公正 及时承认员工的贡献 考核与薪酬挂钩 四 以正激励为主 负激励为辅 五 公平 公正 公开 第三条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面
3、一 薪酬分配 二 职务升降 三 岗位调动 四 员工培训 第四条 考核职责划分 一 考核管理委员会职责 由总经理 副总经理 质安部经理 技术部经理 维修部经理 行政部经理 财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作 承担以下职责 1 最终考核结果的审批 2 管理人员考核等级的综合评定 3 员工考核申诉的最终处理 最新资料推荐 4 抽查考核维保部员工 二 行政部职责 作为考核工作具体组织者和指导者 主要负责 1 制定考核原则 方针和政策 2 拟定考核制度和考核工作计划 3 组织协调各相关部门对维保部门的考核工作 4 对维保部门进行各项考核工作的培训与指导 5 对维保部门考核过程进行监督与检查 6
4、 汇总统计考核评分结果 7 协调 处理各级人员关于考核申诉的具体工作 8 对维保部门季度 年度考核工作情况进行通报 9 对考核过程中不规范行为进行纠正 指导与处罚 10 为每位维保部门员工建立考核档案 作为奖金发放 工资调整 职务升降 岗位调动等的依据 三 质安部职责 1 每月不定期对各维保组工作按 电梯维修保养工作质量考核标准 一 质 安部 进行抽查 并记录考核结果 2 每年度检查完公司维保的项目 以客户为单位 收集 汇总顾客满意度 调查表 四 维修部职责 每个维修 改造项目按 电梯维修保养工作质量考核标准 二 维修部 进行记录考核结果 五 技术部职责 每个维修技术支援项目按 电梯维修保养工
5、作质量考核标准 三 技术 部 进行记录考核结果 六 维保部门经理职责 在考核工作中起主要作用的是部门经理 主要负责 1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2 负责处理本部门关于考核工作的申诉 最新资料推荐 3 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准 5 负责所属员工的考核评分 6 负责本部门员工考核等级的综合评定 7 负责所属员工的绩效面谈 并帮助员工制定改进计划 七 维保区域经理职责 1 负责所属区域考核工作的整体组织及监督管理 2 负责对所属区域考核工作中不规范行为进行纠正 3 负责所属区域员工制定季度工作计划 4 按 电梯维
6、修保养工作质量考核标准 进行所属区域项目检查后进行综合 评定 并记录考核结果 第五条 适用范围 本制度适用于维保部门管理干部及一般员工的考核 注 管理干部是指部门经理 区域经理 最新资料推荐 第第二二章章 考考核核的的对对象象 维维度度和和周周期期 第六条 考核对象为维保部门管理干部及一般员工 第七条 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内 容 即考核员工对公司的贡献 或者对公司成员的价值进行评价 考核维度是对 考核对象考核的不同角度和不同方面 包括绩效维度 态度维度 能力维度 每一个考核维度由相应的测评指标组成 对不同的考核对象 不同考核期间 采用不同的考核维度 不同的测评
7、指标 一 绩效维度 绩效是指被考核人员通过努力所取得的工作成果 从以下三个方面考核 1 任务绩效 考核员工本职工作任务完成的情况 包括每个岗位日常工作和 每个阶段的工作重点 2 周边绩效 考核同相关部门的业务协作精神 以促进工作流程在部门间的 顺利推进 3 管理绩效 考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效 二 态度维度 指被考核人员对待工作的态度 态度考核包括 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 三 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力 能力维度考核分为素质能力 专业知识和技术能力 主要包括以下几类 能力考核指标 1 领导能力 2 人际交往
8、能力 3 沟通能力 4 判断和决策能力 最新资料推荐 5 计划和执行能力 6 学习知识能力 第八条 月度考核过程采用上级 同级直接评价 定量考核与定性考核相 结合的方式进行 所有员工都有年终考核 年终考核是直接上下级同时考核 第九条 考核周期 维保部门管理干部及一般员工的考核周期为月度考核 季度考核 年终考 核 每月 26 日至次月 25 日为当月考核期 第一季度考核 3 月 26 日 4 月 6 日 第二季度考核 6 月 26 日 7 月 6 日 第三季度考核 9 月 26 日 10 月 8 日 第 四季度考核 12 月 26 日 1 月 7 日 其中包括年度考核 年终考核为对全年的综 合考
9、核 第十条 考核的组织管理 即对员工的工作绩效进行考核 测定和记录 各考核人对被考核人进行考核评 分 行政部统计汇总所有人的评分 然后将统计结果反馈到部门经理 部门经理根 据得分确定被考核人的综合评定等级 上报行政部 行政部将所有综合评定结果报 考核管理委员会审批后反馈到部门 由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人 最新资料推荐 第第三三章章 考考核核要要素素 设设立立 的的原原则则 第十一条 工作绩效目标设立的要求 一 重要性 目标项不宜过多 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中 的关键性工作作为考核指标 例常性的工作不必纳入考核指标 二 挑战性 指标标准的制定应力求接近实际 以使目标可以达
10、到 并具 有一定的挑战性 三 一致性 各层次目标应保持一致 下一级目标要以分解 完成上一级 目标为基准 四 民主性 所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定 而不是由 上级指定 第十二条 其中任务绩效目标设立的步骤 一 由重庆三力电梯有限公司领导层依据公司发展战略 本年度亟需解决 的问题 必须完成的工作 以往经营状况 未来市场预测等情况 协商拟定年度总 目标方案 作为公司年度总目标加以实施 二 公司年度总体目标确立后 维保部门负责人根据本人所在部门 岗位 职责 分别与其分管总经理 常务副总经理协商 确定部门年内每月工作考核目标 三 公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责 经与上级主管协商
11、 后确定个人年内每月工作考核目标 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标 第十三条 工作态度目标设立的要求 指被考核人员对待工作的态度 第十四条 工作能力目标设立的要求 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力 第十五条 特殊指标的设立 最新资料推荐 一 一票否决 指标 对特别关键 影响公司层面全局性的指标可由直接 上级设立为一票否决指标 如该项工作没有按标准完成 考核周期内的考核分为 0 分 二 单项否决 指标 对特别重要 影响部门整体工作的指标可由直接上 级设立为单项否决指标 如该项工作没有按标准完成 考核周期内的该项指标对应 的分值为 0 分 最新资料推荐 第
12、第四四章章 考考核核的的方方针针 程程序序 第十六条 考核的方针 方针是考核打分和被考核者提高两条线 1 考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分 具体分数不和被考核者见 面 以避免考核形式化 2 被考核者之间的打分不公开 被考核者只和自己的历史评分比较 3 被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现 4 绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员 找出问题的根源 以明确业 绩 能力和工作态度的努力方向 促进个人业绩和能力的改善与提高 第十七条 制定月度目标计划 一 被考核人于月底 28 日前 对照本岗位 岗位说明书 和 岗位任务绩 效指标 填写本岗位考核指标 二 直接上级就月度主要
13、工作任务 考核标准 指标权重等项内容 与被 考核人进行面谈 确定后 双方各持一份 作为下月的工作指导和考核依据 同时 建立日常考核台帐 将考核内容进行记录 作为考核打分的依据和考核结果反馈和 考核申诉处理的依据 三 考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通 计划执行过程 中 若出现重大计划调整 直接上级须及时掌握计划执行情况 明确指出工作中 的问题 提出改进建议 第十八条 评价 直接上级就任务绩效与被考核人面谈 共同商定任务目标完成情况 同时确定 下一月度目标 直接上级对被考核人的工作绩效 工作能力 工作态度独立提出评价意见 并 填写考核评分内容 评分不公开 部门管理对被考核人考核得分进
14、行汇总 拟定被考核者的综合评定等级 报行 政部 第十九条 审核 考核管理委员会对全部考核结果进行审核 最新资料推荐 第第五五章章 考考核核的的 维维度度评评定定 第二十条 考核体系的考核过程采用直接上级 同级 直接下级考核的考 核方式 考核主要维度是工作绩效 工作态度和工作能力 第二十一条 考核的维度 一 评定任务绩效 分定量与定性两种不同的评定方法 1 定量指标 任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标 的权重确定 2 定性指标 除定量指标以外 其他考核指标均按照 A B C D 四个等级评分 具体定义 和对应关系见下表 评分等级定义表 等级A 90 100 B 89 75 C
15、 74 60 D 59 分以下 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 二 评定周边绩效 根据主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量按 A B C D 划分等级 三 评定管理绩效 根据沟通效果 工作分配 业务指导 下属发展 管理力度 针对管理干部 按 A B C D 划分等级 四 评定工作态度 根据个人对工作的积极性 协助性 纪律性 责任性 针对一般员工 的态 度 进行考核 结果按 A B C D 划分等级 五 评定工作能力 通过工作行为 观察 分析和评价员工具有的能力 根据个人的领导能力 沟 通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 学习知识能力 人际交往能力 结果 按 A B
16、 C D 划分等级 第二十二条第二十二条 综合评定等级 最新资料推荐 通过加权计算考核指标得分 得到被考核人的个人综合得分 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级 综合评定结果共分为五级 分别是优 良 合格 基本合格 不合格五种 具体定义见下表 综合评定等级定义 等级优良合格基本合格不合格 定 义 实际表现显著超出 预期计划 目标或 岗位职责 分工要 求 在计划 目标 或岗位职责 分工 要求所涉及的各个 方面都取得特别出 色的成绩 实际表现达到或 部分超过预期计 划 目标或岗位职 责 分工要求 在 计划 目标或岗位 职责 分工要求所 涉及的主要方面 都取得比较出色 的成绩 实际表现基 本达到预期 计划 目标或 岗位职责 分 工要求 无 明显失误 实际表现基本达 到预期计划 目标 或岗位职责 分工 要求 在主要方 面有明显不足或 失误 实际表现未达到 预期计划 目标 或岗位职责 分 工要求 在很多 方面失误或主要 方面有重大失误 第二十三条 评价等级与考核系数的对应关系见下表 个人评价考核系数对照表 综合评定个人等级综合评定个人等级优秀优秀合格合格基本合格基本合格不合格不合格
