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1、 人力资本混合雇佣模型理论述评 企业所面临的内外部环境日趋多变，企业在追求效率的同时，也追求灵活性。目前企业除以传统方式雇用内部员工外，也开始逐渐更多地使用外部临时员工，像其它资本一样，人力资本的管理也被分成为“投资或购买”决策。一方面，企业可采用内部化雇佣模式，通过培训和开发内部员工来建立雇员的技能基础；另一方面，企业可能通过向以市场为基础的人事代理机构雇用临时工，来实现外部化雇佣模式。雇佣模式的变革已广泛应用于企业的人事实践。但是，应如何根据企业的需要对企业的不同人力资本实施不同的雇佣方式，并相应采取不同的管理模式、建立不同的雇佣关系，以及如何混合不同雇佣模型营造和维持企业的0竞争优势，是
2、企业管理实践和经济管理理论迫切需要解决的问题。一、新旧雇佣模式的利弊和混合雇佣理论产生的背景传统雇佣形式（又称内部正式雇佣形式）是指企业对各类用工都采用合同形式作正式的长期雇佣，并发生所有的如工资、福利、培训开发和管理等相关费用，受雇人员认同自己为企业的正式一员，并产生相应的工作行为。新的雇佣形式出现于20世纪80年代后期，随着技术的日新月异、消费者需求的瞬息万变，以及各国经济环境时好时差，出现了大量的企业重组、兼并或调整活动。美国许多企业开始更多地雇用临时工（又称应急工）或租赁员工，以备偶然或临时之需，这一方式逐渐成为企业人力资源使用的正式途径。应急工成了美国人数增长最快的劳动力，其数量增长
3、比全部劳动力增长快3倍，1992年新增的就业机会只有一半是全日工。这种雇佣形态我们称之为雇佣外部化。外部化的发展还有赖于人事代理机构的飞速发展，如美国最大的临时工代理商Manpower公司1993年约有员工56万人。许多理论和实践工作者对这两种雇佣形式的利弊进行了探讨。Bettis，Bradley和Hamel（1992）以及Hamel和Prahalad（1994）论证了内部雇佣形态的好处，认为组织雇用正式的长期员工，并不断对其投资开发，将使组织拥有更稳定的技术和能力储备；能对人力资本进行较好的协调和控制；加强了雇员的社会化；交易成本较低。Quinn（1992），以及Snow、Miles和Col
4、eman（1992）等人讨论了外部化雇佣的好处：（1）降低管理成本；（2）满足组织对劳动力的需求；（3）增强组织人力资本成本的可变性；（4）强化组织在使用员工的类型和数量上的处置权，并能将组织的精力聚焦于关键资源核心能力的开发上。从两种雇佣形式的不利因素看，内部化虽然增加了组织人力资本储备的稳定性，但导致了管理成本的增加，并限制了组织适应环境变化的能力。而外部化由于使用外部技术和能力，组织更关注其短期目标，进而弱化其开发核心技术的能力（核心技术却是保证组织长期绩效的关键因素）。由于内、外部化雇佣形式互有利弊，且企业在实践中很少单一采取某种雇佣形式。为了解决不同雇佣形式对不同人力资本的针对性和管
5、理上的差异性，美国马里兰州大学学者David Lepark和Scott A.Snell从企业战略发展的角度出发，综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论，并提出了用于战略性构建组织人力资本的人力资本混合雇佣模型理论。二、混合雇佣模型的理论要素1.组织内人力资本的类型人力资本是企业产生竞争优势的关键资源，但并不是所有的雇员对企业都具有同等的重要性。对组织内不同人力资本的正确划分将有利于组织进行合理的雇佣决策，对不同类型的人力资本采取不同雇佣模式。考虑到可能影响雇佣决策的因素，组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本的独特性”的双重维度来进行划分。1）人力资本的价值 企业
6、的某部分人力资本能为企业提高效率，挖掘市场机会，化解潜在威胁，进而帮助企业实践战略目标，我们认为该人力资本是有价值的。也就是说，人力资本的价值有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献。同时，由于组织长期拥有这些人力资本的技能必须花费诸如招聘、培训、薪酬和福利等成本开支，所以这些开支必须纳入到人力资本价值的方程中。人力资本的价值定义为“相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益”。在该维度上，我们可将企业人力资本分为高价值和低价值。若雇员能帮助企业降低成本或创造具有更多客户价值的产品，那么他就具有高价值；反之，只有低价值。值得注意的是，人力资本的价值
7、不是一成不变的，它受很多因素影响，如企业的战略或技术特征等都会对其产生影响。2）人力资本的独特性 人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。人力资本的独特性将影响到交易成本，并直接影响该人力资本能否成为企业竞争优势的源泉，因而技能独特因素将影响雇佣模式的决策。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它同时意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能，对这些人力资本实行外部化将是不可行的或者将导致过多的成本。同时，由于独特技能更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径依赖，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内
8、部开发。相反，适用于广大企业的普通技能（即非独特或较低独特性的技能），很容易在劳动力市场上获得，依赖于外部劳动力市场将是一种有效机制。3）组织内人力资本的类型 根据人力资本的价值和独特性对企业内人力资本进行划分，企业内的人力资本可分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的。即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇用和开发他们的管理成本（该类人力资本拥有企业竞争优势所必需的核心技能）。第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能可以在劳动力市场上广泛获得，也就是说，其所拥有的技能是低独特性的。对该类员工，企业既有动力进
9、行内部雇用，又担心会因员工的离去而降低对他们的投资回报，甚至受益的是竞争对手。第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值。企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源。第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们对创造客户价值并不具有直接的作用。2.不同人力资本的差异化雇佣及差别化管理在雇佣和开发实践中，企业可对上述四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式，建立不同的雇佣关系，并且对他们进行差别化管理，这就是人力资本雇佣混合模型的核心思想（见下图）。附图图1）象限1：开发人力资本 首先，内部开发的雇佣形式。对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进
10、行内部开发。比如，INTEL公司有创造力的天才工程师持续地开发微处理器，创造出重要的客户价值，使INTEL在竞争中立于不败之地。对该类员工长期雇用和内部开发的好处是使企业避免资本损失，并实现由员工产生价值所带来的利润。其次，以组织为家的雇佣关系。这种雇佣关系指鼓励雇主和雇员在开发企业关键技能方面相互投资，其关键因素是长期介入和投资，组织通过投资和开发雇员技能，允许雇员更多地参与企业决策活动，使雇员产生高水平的持续承诺，而雇员的承诺能转化为更高的绩效。当雇员是企业竞争的核心成分时，企业建立这种以组织为家的雇佣关系将大量诱发雇员的有效行为，并推动雇员从事特定于企业的学习活动。最后，实行组织承诺的人
11、力资源管理。为支持和创建以组织为家的雇佣关系，企业应建立以组织承诺为基础的人力资源管理（以下简称HRM）体系。例如，企业可能松散地定义员工的工作以适应随时的变化；根据员工可能的发展潜力而不是目前的知识与技能来雇用配备员工。企业同时加大投资，广泛深入地培训员工来开发特定于企业的独特技能。为完成培训工作，企业可制定详细的员工职业生涯规划，并监督该规划的实施，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其它企业的个体化学习。另外，企业也可采取结构化薪酬体系促使雇员学习和共享信息（如技能工资制、团队工资制），从而鼓励员工开发和掌握特定于企业的胜任力。2）象限2：获得人力资本 首先，直接获得或购买式雇佣形式。对高
12、价值而非独特性的人力资本，企业将直接从市场获得（如购买形式），而不要求进一步的投资。获得雇佣模式可使企业“不劳而获”轻而易举地获得那些已在别处开发的有价值技能，享受其带来的利益。购买方企业仅仅是支付反映在市场价格上的人力资本价值，并通过生产活动实现利润。直接从市场上选择技能熟练的员工可使企业显著节省开发成本，即时得到能对投资产生积极回报的员工技能。例如，许多企业直接雇用那些可在其它企业里找到的拥有标准化会计技能的总会计师等。每个企业从他们投资上所获得的回报依赖于这些员工在他们企业内的劳动生产率。其次，共生的雇佣关系。为有效管理该类员工，组织将谋求建立一种以功利为前提的互惠式共生雇佣关系。本质上
13、，共生关系表明，无论是雇员还是组织只要双方能继续得到利益，就会继续维持这种关系。与第一象限的员工不同的是，这些雇员较少对组织承诺，而是更多地对自己的职业承诺。他们通常既不想也不愿被某个特定企业终生雇用。因为这些雇员经常在特殊的职业或专业上得到培训，所以他们能向大量的组织有效地出售其技能，只要他们能得到对其人力资本投资的高回报。而组织期望在双方关系存在时，员工对企业能有一定程度的忠诚。然而，因为各方都有能得到满足其需要的其它选择方案，当任何一方认为维持其关系的花费超出它创造的价值时，这种共生关系就将终止。最后，以市场为基础的人力资源管理。由于该类雇佣模式集中于人力资本的获得，所以人力资本管理将强
14、调招聘过程和立杆见影的技能（即企业侧重于通过选择性雇佣程序确认哪些具有特殊技能的员工可以立即上手工作）。相比较于第一象限的员工，他们不太可能得到更多的培训与开发。因为雇员拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的。如果雇员离开，雇主将不会得到对其投资任何的回报。相反，假定市场工资水平反映了可迁移的人力资本的价值，雇员（而非企业）将可能得到企业人力资本投资的自然回报。由于这些风险的存在，企业管理者将更有可能招聘和挑选那些已具有必要技能的雇员。3）象限3：租用人力资本 首先，租用式合同化雇佣形式。对于低价值的，且很容易在开放的劳动力市场上购买到的“公共知识”类技能，组织将采取租用式雇佣模式。它的前提是市场
15、上合格供应商的增多和较小的租用式管理风险。原来的许多租用关系发生在企业以外（即外包形式，仅仅是劳动的产品发生交易），但目前企业内的租用工作开始增多。租用式雇佣包括临时工、松散的安排和其它形式的短期合同工作。如普通文秘、后勤人员、维持人员等，都可以向一些提供外部服务的员工租赁公司租用。这样既可以降低成本，又可根据需要灵活增减租用人数。这种雇佣模式事实上也能提高企业的竞争力，因为企业可以将开发经费集中到那些能对企业的竞争优势作出贡献的人力资本上。其次，交易性雇佣关系。当雇员与企业只有有限的关联，并具有明确的绩效期望时，雇员的心理契约是交易性的，即它集中于短期的经济交换。交易性关系，也可视为“以工作
16、为焦点”的雇佣关系，近似于共生关系。它们的差别在于卷入的范围和对交换期望的差异。在共生式关系中，企业要求雇员对自己表现出有限持续忠诚；而在交易性关系中，企业并不期望（也不可能得到）员工对组织的承诺，其关系仅仅是遵守雇佣时明确的约定。最后，遵从性人力资源管理。由于租用员工的本质是交易，人力资源管理活动将着重确保员工对合同概念和条件的遵从，而不需其履行过多的组织责任。为促使遵从，企业可能会强化规章制度和条例，制定与工作有关的规定，保证符合预设的标准。4）象限4：创建人力资本的战略联盟 首先，联盟性雇佣形式。第四类人力资本，通常指那些从事基础研究，不直接从事产品的生产和服务活动的工程师、程序员和科研人员等。由于他们的雇佣成本高，其相对价值偏低。这类人力资本使组织处于两难境地，其独特性决定了完全依赖外部资源难以得到适用的技能，而如果完全内部化则成本收益比过高，因此建
