第3章-内部资源与核心竞争力ppt课件

《第3章-内部资源与核心竞争力ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第3章-内部资源与核心竞争力ppt课件（85页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、05 05 2020 1 第三章内部资源与核心竞争力 至各章课件目录 2 本章教学提纲 企业资源分析核心竞争力价值链分析SWOT分析 3 本章教学重点 价值链分析法核心竞争力 本章教学难点 核心竞争力SWOT分析工具的应用 4 人力资源分析企业人力资源结构的分析例如 人力资源的自然结构 性别 年龄 文化结构 专业技能结构和工种结构等 企业人力资源配置状况的分析企业成员是否各就各位 各司其职 是否存在富余人员 企业人力资源是否存在比例失调 轻重失衡的状况 企业是否能作出人力资源的战略规划 例如 海尔的斜坡球体人才发展论 赛马不相马等 第一节企业资源分析 5 企业战略管理者的分层分析包括对企业战略

2、高层管理者 中层管理者和基层管理者的分析 重点分析高层管理者的决策能力 创新能力 指挥能力和灵活应变能力 例如 联华佳美公司老总推出的牛奶毛巾 企业薪酬制度的分析分析企业员工对薪酬制度的不同看法 分析所设计的薪酬制度的公平性 合理性和激励效果 6 例如 在工资分配政策的制定和执行上 海尔一直坚持 公开 公平 公正 的原则 对每一个岗位 每个动作都进行了科学的测评 计点到位 绩效联酬 每位员工都有一张三E卡 三E 每人 Everyone 每天 Everyday 每件事Everything 劳动一天 员工就可根据当天的产量 质量 物耗 工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资 即所谓 员工自己能

3、报价 管理人员则根据目标分解为 年度目标 月度目标 日清 计算出当月的应得工资 人人的工资都公开透明 只按效果 不论资历 由同岗同酬观念转变为同效同酬观念 在海尔 高素质 高技能获得高报酬 人才的价值在工资分配中得到了真正的体现 极大地调动了员工的生产积极性 7 企业物质资源条件分析企业生产设备分析主要分析人均固定资产 设备平均年龄 设备的专业工艺特性等 原材料及零部件供应的分析主要分析原材料及零部件供应的可靠性 及时性 原材料及零部件供应的技术特性及质量保证 例如 福特汽车公司早期决定向市场投入廉价的标准化汽车 它的经营战略是尽量降低生产成本 采用大批量生产装配线 产品标准化 规格化 实现零

4、件可互换 组织庞大的销售网 8 企业能源供应的分析主要分析企业所用电力 水 煤 气 油等能源供应的可靠性 及时性 能源供应的技术特性及质量保证 9 财力资源分析筹集资金 筹资决策 使用资金 投资决策 分配利润 分配决策 通过分析 发现企业财力资源存在的劣势 以便于采取改进性措施 10 企业技术资源分析企业研究与开发水平的分析主要分析科研经费占企业销售额的比例 每年新产品额占企业总销售额的比例等 例如 奇瑞汽车每年用于产品研发的投入 都保持在当年销出收入的10 以上 企业技术及市场信息方面的分析与企业密切相关的环境信息 例如 市场行情 国际国内技术发展趋势 例如 国内 的汽车市场分额被合资企业所

5、占领 奇瑞却走出了自主研发的道路 不依赖进口 企业外在信息 例如 企业商标 企业形象等 企业内部信息 例如 员工积极性 经营管理能力等 11 企业产品质量方面的分析主要分析产品平均技术性能指标 产品合格率 产品成品率和返修率等 为企业的质量控制提供标准 例如 一家降落伞公司的质量控制 12 安徽金蟾生化股份有限公司内部资源分析 13 经济型公司与河流型公司的资源特征比较经济型公司的经营目的是纯粹 经济 的 即用最少的资源 在最短的时间内创造出最大可能的投资收益 其主要经营目标是利润 河流型公司则是围绕着使自己永远作为发展公司的目标而组织起来的 这类公司具有如河流般奔腾不息的生命 其主要目标是长

6、期保持和发展自己的潜能 河流型公司具有生命力 是为生存而管理 经济型公司是为利润而管理 经济型公司是 把企业视为机器 河流型公司则 把企业视为生命 14 15 公司寿命研究 荷兰壳牌公司研究结果 跨国公司的平均寿命是40 50年美国管理学家阿 德赫斯在 有生命的公司 一书中透露过一个秘密 在过去的20年里 财富 杂志评选出的全球500强企业 平均寿命还不到50年 而那些存活下来的幸运者中 至少有45 每10年会遭遇一次毁灭性的打击 在许多国家 40 的公司活不到10年 一般公司的平均寿命只有12 5年多数公司难以活过最初的10年 这10年是死亡率最高的阶段 16 第二节核心竞争力 资源可以是有

7、形的 也可以是无形的 能力却总是无形的 或者说资源是可以交换的 而能力却不可交换 核心竞争力 CoreCompetence 成功的企业依赖能产生经济租的资源 经济学区分了李嘉图租 稀缺性资源租金 和熊彼特租 创新性租金 但当今社会没有任一种资源永远处于稀缺或新颖状态 所以企业必须不断持续地创新 17 核心竞争力核心竞争力是指某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合 这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势 核心竞争力主要表现为技术 例如本田的发动机技术 也可以表现为非技术 例如 戴尔的营销模式 肯德基的服务体系 也可以是以自己的知识作为核心竞争力 例如 宝洁的产品注入了知识含量 帮助广大消费

8、者增加商品知识 提高消费者素质 海飞丝 突出去屑 潘婷 突出头发的营养保健 飘柔 突出头发柔顺 沙宣 突出调节水分与营养 18 核心竞争力 核心产品与最终产品核心产品是核心竞争力的载体 是联系核心竞争力与最终产品的纽带 核心产品是最终产品的重要组成部分 它构筑了最终产品组合的平台 例如 宝洁的核心竞争力在于日化产品 本田的核心技术在于发动机 19 顾客 20 著名企业核心竞争力的体现 丰田 以创新开路的丰田车 松下 以人为本 集合众智 东芝 引领电子技术创新潮流 富士通 以变应变 活力无限 马自达 塑造独特的品牌 DNA 三菱商事 全球化战略管理 朝日啤酒 以价值创新打造竞争力 消费者完全至上

9、 NEC 技术缔造的独特魅力 京瓷 企业文化谱写 胜利方程式 三星 打造信息时代的核心竞争力 LG电子 双拳打造 数码创导 现代汽车 整合创新的 现代之路 21 核心竞争力的本质 核心竞争力包括 1 员工的知识和技能2 公司的开发创新能力3 创造 运用品牌能力4 生产经营管理能力5 独特的企业文化和价值观 核心竞争力包括 1 企业获得各种资源或技能并将其集成 转化成技能或产品的能力2 企业组织调动各生产要素进行生产经营 企业各个环节处于协调统一高效运转的能力 核心竞争力本质是有关知识 知识创新和知识管理的综合体 22 核心竞争力的特征独特性核心竞争力首先要有独特性 同时 还表现为不易被别人轻易

10、占有 转移或模仿 独特性并非意味着别的企业不具有该项能力 而是说 如果别的企业具有该项能力 本企业把该项能力看成核心能力 其必须比对手做出色得多 23 核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式 沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的 它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关 还深深印上了企业组织管理 市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印 独特 的定义 就是人无我有 人有我新 人有我精 独特 的优势 张维迎的六不 别人学不来 员工带不走 对手买不去技术拆不开 价值溜不掉 优势变不了 24 有价值性指能为企业利用环境机会 降低威胁而创造价值的资源和能力 这种资源和能力要能够降低企业的净成

11、本或提高企业的收入 例如 海尔和长虹 两者同属电器企业 海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系 而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势 当用户注重购买方便和售后服务时 就会倾向于购买海尔电器 而当价廉物美成为首要选择时 就会倾向于长虹 25 难以模仿性核心竞争力是一个不会因为战略性模仿而消失的竞争优势 这种稀缺的 有价值的资源可以给企业带来可持续的竞争优势和超额利润 其他企业难以复制或复制成本过高 例如 可口可乐 作为特定企业个性化发展过程的产物 企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性 企业的运作模式 营销方式 规章制度 企业员工的素质 能力 观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核

12、心竞争力 核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制 更难进行市场交易 例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率 但这种管理模式却很难为美国企业所模仿 中国企业无战略 靠什么赚钱 26 延展性通过对核心竞争力的发散作用 可以衍生出一系列的产品和服务 核心竞争能力 核心技术 核心产品 最终产品的延展能力 例如 海尔利用其在冰箱制冷技术进入了空调行业 迪斯妮则利用其在娱乐以及卡通方面的核心竞争力开发了更多的服务 日本夏普公司 其核心竞争力是液晶显示技术 该技术使夏普公司在笔记本电脑 袖珍计算器 大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势 27 核心竞争力的管理核心竞争力的确认核心竞争力的培养核心竞争

13、力的维护 28 核心竞争力的确认 首先 企业内部要对自己的核心竞争力达成共识 例如 学校提炼自己的办学特色 1 列出企业竞争能力清单 2 结合外部环境分析 决定这些竞争能力现在和未来3 5年内的顾客价值 3 判别竞争能力的相对强度 包括与竞争对手的差异程度及模仿与替代程度 29 不同性质的竞争力采取不公的管理策略 30 供应链管理 沃尔玛的核心竞争力 沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成 顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理 即以最终顾客的需求为驱动力 在美国只要是从沃尔玛购买的商品 无任何理由 甚至没有收据 沃尔玛都无条件受理退货 在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查 管理

14、人员根据电脑信息系统收集的信息 以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合 组织采购 改进商品陈列摆放 营造舒适的购物环境 使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品 而且得到满意的全方位的垢污享受 31 供应商和合作伙伴管理80年代末 沃尔玛开始全面改善与供应商的关系 主要是通过计算机联网和电子数据交换系统 与供应商共享信息 从而建立伙伴关系 其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立 双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议 最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息 即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况 然后据次此调整它们的生产和销售计划 从而大幅提高

15、了经营效率 32 3 物流配送系统管理沃尔玛玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场 配送中心平均占地约10万平方米 整个公司销售8万种商品 年销售额1300多亿美元 其85 的商品由这些配送中心供应 而其竞争对手只有大约50 65 的商品采用集中配送方式 33 配送中心完全实现了自动化 每种商品都有条码 由十几公里长的传送带传送商品 由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况 繁忙时 传送带每天能处理20万箱的货物 配送中心的一端是装货月台 可供30辆卡车同时装货 另一端是卸货月台 可同时停放135辆大卡车 每个配送中心有600 800名员工 24小时连续作业

16、 每天有160辆火车开进来卸货 150辆车装好货物开出 许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时 34 4 供应链交互信息管理沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统 甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司 沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司 它在本顿威尔总部的信息中心 1 2万平方米的空间装满了电脑 仅服务器就有200多个 截止90年代初 沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元 35 Wal Mart新流程 仓库 商店 供应商 卫星通讯系统 信息流 物流 总部 车队 迅速付款 飞机电视会议 现金流 大量回款 建设维护 总部 配送中心 36 Wal Mart光荣榜 收入 亿美元 37 核心竞争力的培养 重点在于区分现有能力与有待获取的能力 分辨现有产品市场与新发现的产品市场 填补空白 此象限的问题在于 如何利用现有的核心竞争力以增进现有的市场地位 例如 搜狐进入搜索市场 也是发挥其在网络技术方面的专长 10年后领先 现有的核心竞争力总会淘汰 未来应当培育新的核心竞争力占领市场 例如 格兰仕微波炉的转型 的核心竞争力转型 诺基亚核心竞争力的成功转移 38 空白领