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1、题目：公平与效率浅析论文提纲：（一）关于对标经管的认识1、引入平衡计分卡，建立健全绩效考核体系。2、权责对等，分层考核。3、讲求效率，注重公平。（二）开展对标经管的具体做法1、积极配合，全力协助确立公司指标体系。2、健全机构，认真制定对标实施方案。3、摸底测算，充分掌握生产现状。总结生产运行的经验和不足，查找与先进企业之间的差距，分析原因，制定措施，确定系统生产经营经管对标指标。4、层层分解，做到人人肩上有指标。（三）围绕对标经管开展具体优化工作1、优化生产组织，缩短加工流程，提升技术指标。2、优化装置运行，解决瓶颈制约，提升经济效益。3、优化用能经管，细化经管制度，堵塞经管漏洞。（四）有特点
2、的开展对标经管工作1、与组织绩效考核有机结合。2、与班组经济核算有机结合。3、与日常经管、专业检查和岗检有机结合。从细化生产排产做起，合理安排装置开停工时间，为对标指标的完成创造条件。（五）开展对标经管所取得的效果1、干部员工的对标意识明显增强。2、经济技术指标逐步提升。3、企业的经济效益明显增强。4、企业经管走向良性循环的轨道。（六）建立长效机制，持续推进对标经管1、进一步统一认识，营造良好氛围。2、强化对标过程经管，务求取得实效。3、建立健全长效机制，持续推进对标经管。4、强化生产经管，确保装置安稳长运行。5、大力开展节能减排、挖潜增效攻关活动。（七）结尾【内容摘要】：作为一项经管创新，“
3、对标经管”通过比较部门之间、同行业竞争者之间的对比，对不同的考评主体对客体进行评价，为企业提供可靠、科学的绩效考核结果。找出企业自身的差距，制定本企业的业务运行规范。对标经管主要服务于经管和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对标经管是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。通过准确和实际的考核起到积极的激励效果，员工关系融洽、团队精神受到保障。因此我们相信，随着对标经管工作的逐步深入开展、这种全新的经管方式一定能够成为提升企业经管水平、促进企业健康发展、追求企业效益最大化的有效手段。【关
4、键字】：差距 指标 考核优化 持续推进正文：浅谈企业融合先进理念创建对标经管体系 追求企业效益最大化对标经管蕴含科学经管的深刻内涵，体现了现代经管学中追求竞争优势的本质特性，是改善企业经营绩效，提高竞争力最有用的经管工具，是企业落实科学发展观、实现又好又快发展的有效手段。通过树立标杆，研究先进企业的经营经管实践，整合别人的经验与知识为己所用，从而促成自身加速前进与发展。实践证明，对标经管的运用给国内外许多企业带来了巨大的实效，已经成为企业快速成长和追求卓越的有效途径，具有合理性和可操作性。当前，受国际金融风暴影响，在国内石化行业产运销衔接和资源平衡矛盾突出的大背景下，兰州石化公司适时提出了对标
5、经管的思想，炼油厂通过三个月的实施，有效降低了炼油生产成本、提升了经济技术指标、提高了经济效益。一季度，累加加工原油252.3万顿，炼油综合能耗、吨油耗水、加工损失等主要技术经济指标稳步攀升，实现盈利13.41亿元。一、积极引入平衡计分卡，建立健全绩效考核体系在科学发展、构建和谐的大背景下，建立体现科学发展观要求的绩效考核体系，一直是公司非常关注的重大课题，为了履行好国有企业经济、政治和社会三大责任，必须将战略思想和价值经管有机结合起来，引导企业以持续发展为目标，将一人为本的核心理念融入到绩效考核体系中。（一）理论倒入，构筑框架。适应企业发展要求的绩效考核体系应矫正企业的短期行为，促使企业以全
6、球视野、战略思维，将有限资源向核心业务集中，转变企业增长机制，转变企业发展方式，潜心构建自己的核心竞争力。通过认真分析以往考核体系得局限性，我们积极学习借鉴先进的绩效经管理论和方法，将融合战略经管与绩效经管为一体的平衡记分卡理论导入公司绩效经管实践。按照战略导向、目标一致的原则，搭建由综合绩效考核和单项绩效考核两个方面构成的框架体系。其中：综合绩效考核分为平衡记分卡、专业经管考核和否决事项考核三部分。平衡记分卡将公司整体战略目标从财务、客户、内部营运、学习与成长四个层面层层分解；专业经管考核是由机关各部门按照经管规范和要求制定考核细则，对各单位专业经管情况进行考核，消除经管盲点；否决事项考核主
7、要针对安全、环保、质量、生产、设备事故，并根据事故影响程度进行相应得否决性考核。单项绩效考核是为了激励公司关键性、挑战性工作，依据公司发展战略和年度工作重点而设立的单项考核奖项，是对综合绩效考核的有益补充。（二）权责对等，分层考核。如何使各级经管人员的目光聚集于公司的战略目标上，如何使广大员工的力量凝聚于实现公司战略的行动上，这是我们亟需破解的难题之一。平衡记分卡理论为我们开创性的提出了“化战略为行动”的经管新视角，企业战略目标实现和价值创造离不开广大员工的具体行动。为此，公司将价值创造、价值评价、价值分配的价值经管思想贯穿于绩效考核的全过程，依据能级经管原理，根据各级经管人员的职责分工和责任
8、大小，自上而下建立经管人员绩效考核制度，分别制定相应得考核内容和评价办法，一级考核一级，形成公司、分厂、车间、班组和员工的逐级考核体系，形成一组连接公司、分厂、车间的平衡计分卡及员工个人岗位绩效卡，把公司的战略目标与指标最终转化为个人的行动，建立健全目标，层层分解，责任层层落实，压力层层传递的责任机制，不断增强各级经管人员和全体员工的使命感、责任感、危机感、紧迫感，使其把主要精力投入到创造工作业绩上来，从而通过个人绩效的实现，确保组织绩效的实现，最终达到公司整体战略目标的实现。（三）讲求效率，注重公平。绩效考核结果与浮动薪酬制度挂钩是撬动业绩提升的有力杠杆，如何客观评价绩效贡献的大小，准确衡量
9、各单位在生产经营活动中承担的风险与责任，构建客观公正的价值分配机制，是我们的又一个难题。公司按照“风险大，利益大”、“贡献大，利益大”的原则，在借鉴国内外通行做法的基础上，考虑到机关部门和二级单位职能不同，对二级单位从安全环保风险与责任、装置套数及工艺复杂程度、机动设备经管难度、质量控制与经管难度、生产经营难度和对公司效益的贡献程度等11项因素，机关部门从专业经管幅度、专业经管难度、对公司长远发展的影响程度、对公司当前效益的贡献程度和对公司成本费用控制所负的责任、对公司生产经营活动所负的责任等7项因素，通过科学制定规范、合理设置权重、民主测评打分，设置了单位之间的经营经管难度系数，并结合体现岗
10、位职责和劳动贡献大小的岗序系数，将绩效考核结果与浮动薪酬挂钩，实施严考核、硬兑现，逐步形成了按贡献评价，按业绩分配的薪酬分配机制。二、炼油厂开展对标经管的具体做法（一）积极配合，全力协助确立公司指标体系。为科学地建立对标指标体系，炼油厂各专业科室积极配合公司生产、技术、计划、财务、机动、质检、安全环保等相关处室进行指标设置的前期调研工作，收集整理了中石油集团公司23家生产企业近几年的生产运行数据以及炼油综合能耗、水耗、轻质油收率、综合商品收率、加工 损失等主要经济技术指标数据，进一步了解其他企业的原油结构和性质、装置结构、加工流程、装置工艺特点、主要产品种类及产量等基础信息和数据，摸清了企业间
11、的差异性，为选准标杆提供依据。逐步形成了三大类175项生产经营经管类对标指标。（二）健全机构，认真制定对标实施方案。为确保对标工作质量和对标工作的有序开展，炼油厂成立了由厂长、书记任组长，副厂长任副组长的对标经管领导小组，领导小组下设办公室，设在计划科，加强了对标经管的组织领导。并制定了炼油厂对标经管办法，明确了各部门经管职责和对标工作安排意见。各联合车间也建立了相应的组织机构和实施方案。同时，我们确立了坚持“以安全环保为基础、以技术指标为落脚点、以经济效益为中心，全员、全过程、全要素扎实推进”的工作理念。（三）摸底测算，充分掌握炼厂生产现状。通过总结近年来生产运行的经验和不足，查找与先进企业
12、之间的差距，分析原因，制定措施，结合今后几年的技改、技措以及新装置建成投产的计划，对未来三年的经营情况进行了预测，在掌握历史、分析现状和预测未来的基础上，对照最近一次的装置标定值、近三年的生产统计值、历史最好水平和中石油同类型装置的先进水平，与公司相关处室一道确定了炼油系统生产经营经管类对标指标63项，覆盖产品产量、燃动消耗、利润成本、安全环保、质量控制、投资收益、运营控制等生产过程的各个层面。我们按照经管范围将对标指标落实到专业科室，分专业开展摸底调查，了解指标的先进程度以及完成指标存在的困难，并以此制定出完成对标指标的经管措施和技术措施，确保炼油厂对标工作的顺利开展。（四）层层分解，做到人
13、人肩上有指标。经过了大量的横向与纵向对比，各专业科室结合炼油厂2009年技改技措的实施投用计划、生产排产计划将公司下达的总量性指标以装置加工量、能耗物耗、馏出口合格率、各项动力能源单耗指标的形式分解落实到联合车间、生产装置，形成了炼油厂二级对标指标体系。各车间在分析现状，纵横对比之后，制定了本单位对标经管工作的实施办法，进行指标的细化和层层分解，明确了各级的负责人，将指标进一步分解落实到班组、岗位，建立了炼油厂三级指标体系，并逐项分专业、分层次、分阶段的制定了详细措施。在指标分解过程中，各单位都有自己的特色做法。润滑油精制联合车间通过设置“岗位对标指标权重”做到了“人人身上有指标，关联岗位无遗
14、漏“，真正实现了责任清晰，全员参与的对标工作要求；催化一联合车间将一些对标指标转化为岗位人员可控的具体指标，使指标更加具体直观、可操作性更强。三、积极围绕对标经管开展优化工作（一）优化生产组织，缩短加工流程，提升技术指标。通过减小生焦，提高液收；按照“宜烯则烯，宜芳则芳”的原则合理安排石脑油的加工路线，将芳烃潜含量高的原料供重整加工，提高重整转化率；根据润滑油市场和蜡油平衡情况，一季度安排润滑油系统全线停工，装置做过冬防冻处理，减少能源消耗；将焦化液态烃改进140万吨/年重整装置加工，将两套催化的干气、液态烃全部改进新建的75万吨/年气体精制装置进行脱硫处理，为17单元和第二套产品精制装置彻底
15、停工创造了条件，降低了装置用能；按照公司“节能降耗、挖潜增效”要求，在润滑油系统全面停工的情况下，积极组织23/1单元开工，加工减四线生产橡胶填充油，3月份生产橡胶填充油3465吨，为公司效益增长做出了贡献。（二）优化装置运行，解决瓶颈制约，提升经济效益。装置安全平稳运行是完成对标指标的前提。一季度我们先后解决了300万吨/年重催装置四机组运行故障，从3月25日开始，四机组每小时发电量在6000千瓦时左右；通过清理锅炉B-901、B-902，使蒸汽产量增加到300吨/时；MTBE装置通过更换催化剂，使产品收率提高1.8%；焦化汽柴油加氢装置停工对炉-101空气预热器以及局部炉墙进行修补，消除了
16、安全隐患。（三）优化用能经管，细化经管制度，堵塞经管漏洞。各联合车间通过排查，共查找出生产性用电5项、用水4项、用气1项，已报公司相关处室协调解决。各单位还通过细化、优化装置内部用能经管，关、停不合理用能工程，堵塞经管漏洞，实现了能源的逐级利用。其中三套常减压装置用两酸净化水替代新鲜水作为配剂用水和三顶注水，彻底停用了新鲜水。四、炼油厂开展对标经管的特点（一）与组织绩效考核有机结合。为强化对标经管长效机制的建立，炼油厂将对标工作与组织绩效考核有机结合，根据公司对标工作实施办法重新修订完善了炼油厂2009年组织绩效考核办法，使业绩考核指标与对标指标完全一致，并根据指标特点将生产装置的单位加工费、能耗、物耗、加工损失、质量合格率、设备完好率、污水合格率等重点反映装置运行经管水平的技术指标作为各单位平衡计分卡考核指标，占考核权重的70%；将动力能源
