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1、采购谈判技巧与成功谈判案例 上海连锁经营进修学院 案例一 只有一家店的某外资超市vs宝洁 宝洁 付款14天 统一进货价 设立最低进货箱数 按不同进货箱数给于不同的进货折让 根据进货产品的系数 给于不同额度的费用作为营销费用超市 付款30天 不按最低进货箱数进货 并享受最大进货箱数的采购价格 营销费用不包含销售折让费用分析 宝洁的销售人员希望建立合作 但公司的标准不可违背超市不急于建立合作 因为无指标压力 但从战略角度出发 不可能不与洁合作 但无法接受无毛利的合同 案例一 只有一家店的某外资超市vs宝洁 方法 无毛利不做 按宝洁合同不做 不提供公司内部信息 不签宝洁合同 不谈没有结果的谈判 每月
2、保持一次的商业信息接触 展示营业业绩 激发宝洁希望进入超市合作的期望 结果 宝洁销售人员在保持了7个月的尝试无果后 终于提出了妥协的方案 超市在终止宝洁合作半年有余 也达到了本身的目的 双方于2000年初开始了合作 谈判技巧 在一个伟大的商标背后 你会现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员永远记住这个口号 我卖我买 但我不总买我卖的 不要被销售人员的新设备所吓倒 那并不意味他们准备好谈判了 供应商 条件十分苛刻 所有报价上浮10 以上超市 急于开业 必须以低价形象在市场上立足分析 超市商圈内居民区密集 没有强劲的竞争对手 但采购缺乏经验供应商很希望合作 但对超市的结款信誉不放心 案例二 新
3、开业的中型民营超市vs所有供应商 方法 把大量现金放在桌子上谈判 谈成之后立即付款超市开业后 所有商品按成本销售在业绩稳定之后 向所有供应商要利润 淘汰不合格供应商结果 供应商见超市有能力结款 信心大增 纷纷主动上门寻求合作超市开业价格形象轰动 销售数量惊人开业后 所有后续订单向供应商要折扣 降低因采购经验不足和急于开业而不得不接受的过高商品成本 案例二 新开业的中型民营超市vs所有供应商 谈判技巧 时时保持最低价记录 并不断要求得更多 直到销售人员停止提供折扣当一个销售人员轻易接受 或要到休息室 或去打电话并获得批准 可以认为他所给予的是轻易得到的 进一步提要求随时邀请销售人员参加促销 提出
4、更大的销量 尽可能得到更多折扣 进行快速促销活动 用差额销售赚取利润 供应商 都很牛 都不愿意上有费用的DM广告超市 春节DM必须有名牌大家电分析 超市在业内很有影响 家电销售同行业第一索尼 松下市场竞争激烈 都需要在超市的份额 案例三 某超市vs松下 索尼 案例三 某超市vs松下 索尼 方法 告诉索尼说 松下包下了所有品项的广告 付费若干元 然后跟松下讲同样的故事结果 经过几个来回的磋商 索尼和松下各自用自己最强势的商品上彩页并同意支付彩页成本 谈判技巧 每当另一个促销正在进行促销时 问这个销售人员 你在那做了什么 并要求同样的条件毫不犹豫的使用论据 即使他们是假的 例如 竞争对手总是给我们
5、提供了最好的报价 最好的流转和付款条件 供应商 民用纸在当地市场占有率第一 商用纸被竞争对手完全控制超市 需要树立某个品牌的强势 与竞争对手 北京华联 的自由品牌竞争分析 供应商急于在商用纸部分打开局面超市与另一纸业巨头金红叶的同类谈判破裂 案例四 某超市vs维达纸业 案例四 某超市vs维达纸业 方法 同意给维达提供一个展示商用纸的货价 要求成为其商用纸的独家代理并承诺完成年度销售任务 精心准备一份书面材料并直接传真给维达总部 然后不断以各种理由拖延计划的正式实行结果 维达同意所有商品向超市提供代理商价格并放弃对商用纸的销售任务要求超市为维达提供一个货价陈列其商用产品的货架 除此之外一概由维达
6、自己经营 其他供应商为了保持在本超市的份额纷纷同意降价和促销超市纸品业绩猛增 迫使金红叶回到谈判桌上 谈判技巧 永远不要接受第一次报价或条件 让销售员乞求 这将为我们提供一个更好的交易机会永远把自已作为某人的下级 而认为销售人员始终有一个上级 他总可能提供额外折扣 不要轻易让供应商见你的老板 永远要求见供应商的老板 随时使用口号 你能做得更好 供应商 比所有国际名牌都牛 无品牌陈列拒绝合作超市 急于开业 其他品牌也在谈判中分析 双星代理商财大气粗 对面子的要求大于生意 乔丹品牌较弱 但性价比最好超市已准备中档定位运动品牌联营 争取最高进场费和销售保底 案例五 某超市vs双星 乔丹 案例五 某超
7、市vs双星 乔丹 方法 用三个采购约多家供应商同时来谈判 鞋部采购只谈目标品牌 双星 乔丹 提高要求 进场费五万元 保底销售每月6万结果 经过多轮谈判 双星战胜李宁 以2万元入场费 月保底6万入场 乔丹首次在大超市得到品牌陈列待遇 以3万元入场费 月保底4万元入场 并提供全部运动鞋铝合金货价 每年为其货架顶端广告支付2万元 谈判技巧 在对方没有提出异议前不要让步别忘记对每日拜访我们的销售人员 我们应尽可能了解其性格和需求 找出其弱点不要进入死角 这对采购是最糟的事 不要把所有的鸡蛋放进同一个篮子里 协会 团结起来抵制进场费超市 国庆节之前必须开业 员工已全部到位分析 供应商协会刚刚成立不久 他
8、们并不团结而且没有经验 大部分供应商只是抱着侥幸的态度支持协会超市全国连锁 跟很多大供应商有全国合同 可以从其它地区调货 案例六 某超市vs地方供应商协会 方法 招商刚刚开始 突然宣布将在三日内结束 三日后所有采购全天做市场调查 办公室不留人接电话派专人 行政部负责办执照的副经理 与协会秘书长进行马拉松式无主题谈判派心腹供应商混进协会的内部会议 取得第一手资料威胁全国供应商 如果支持协会将被全面封杀终止招商五日后 应广大供应商强烈呼吁 而恢复谈判 案例六 某超市vs地方供应商协会 结果 恢复谈判后进度明显加快很多供应商把 不告诉别人 作为利益交换的条件供应商共交纳312万元进场费 圆满完成0成
9、本开业任务以小供应商为主的供应商协会几乎解散 案例六 某超市vs地方供应商协会 谈判技巧 别忘记你在最后一轮谈判中 会得到80 的条件 让销售人员担心他将输掉不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的 你越多重复 销售人员就会更相信假如销售人员花太长时间给你答案 就说你已经和其竞争对手做了交易 供应商 没有能力为整个大区供货超市 面对激烈竞争 必须逐步对非食品实行大区统一采购分析 供应商一直配合的很好 但实力太小 无法参与更大规模的竞争采购与供应商配合多年 感情因素影响工作 案例七 大区采购vs必须淘汰或减少品项的好供应商 案例七 大区采购vs必须淘汰或减少品项的好供应商 方法 将采购调离原来部门
10、 但不告诉他们真实原因利用统采商品强势促销轮番轰炸这些供应商的主力商品向这些供应商接二连三地提出苛刻要求 以各种理由拒绝给他们做促销结果 三个月后 所有供应商的品项都得到控制 一些供应商撤场 谈判技巧 不要为销售人员感到抱歉 玩坏孩子的游戏要求不可能的事来烦扰销售人员 任何时候通过延后协议来威胁他 让他等 确定一个会议时间 但不到场 让另一个销售人员代替他的位置 威胁他说你会撤掉他的产品 你将减少他的产品的陈列位置 你将把促销人员清场 几乎不给他时间做决定 一个成功的采购必须永远清楚他想要什么 并且永远在计划要更多 供应商 销售任务没有完成超市 业绩稳定 没有必要主动挑起竞争分析 供应商已准备
11、好了交换条件 并在同时与多家超市洽谈促销采购 得到更多 的绝好时机 案例八 某大型超市采购vs急于做促销的玩具供应商 案例八 某大型超市采购vs急于做促销的玩具供应商 方法 毫不拖延 全力帮助供应商安排促销 并主动降低毛利 不给竞争对手任何机会首批订货量很小 后续订单打印出来的时候 才打出 老板 的旗号跟供应商要条件结果 供应商同意补回所有的毛利损失竞争对手没有得到促销条件采购个人赢得了供应商的感激 谈判技巧 当一个销售人员来要求某事时 他会有一些条件是可以给予的销售人员不会要求 他已经在等待采购提要求 通常他从不要求任何东西做为回报想办法让供应商觉得欠你的情 努力让你所有的供应商不得不当面承
12、认这一点在能够帮助供应商的时候 帮助他们 但绝对不是无条件的 供应商 出口实力雄厚 对国内市场一无所知 但试图分一杯羹超市 希望找到新商品 新卖点来提高业绩分析 供应商对进场费 陈列费 返佣之类国内惯例不了解 也很反感采购的成本意识很强 知道供应商能接受的底线 案例九 某大型超市采购vs没做过国内市场的大企业 案例九 某大型超市采购vs没做过国内市场的大企业 方法 按照国际惯例谈判 让供应商觉得他们很内行 并强调这一点 以保证他们继续下去的信心对供应商弱势的方面如费用 物流 跟单 退换货等夸大其辞 让他们相信没有能力和必要做正常商品要求供应商提供美金FOB全品项报价 仔细研究与人民币报价之间的关系与供应商一起分析生产成本 外贸供应商很喜欢这样做 结果 获得了出人意料的超低价促销商品只与供应商签署临时合同 条款不影响整体业绩考核通过成本分析了解了此类商品的供应商价格空间 谈判技巧 不论销售人员年老或年轻都不用担心 他们都很容易让步 年长者认为他知道一切 而年轻者没有经验聪明点 可要装得大智若愚在商品知识方面 供应商永远是我们的老师给陌生的新供应商更多的时间和耐心 因为机会往往在未知的地方 祝生意兴隆 谢谢大家
