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1、中高层管理者执行力训练 主讲老师 林俞丞 你企业的执行力怎么样 一组让你哭的数字 企业中员工85 时间的工作和盈利无关 只有15 的时间在做和客户有关的工作5 的人不工作而是在制造矛盾 无事生非 破坏性干10 的人正在等什么 不想干20 的人在为增加库存而工作 蛮干 胡干 盲干10 的人没对公司作出贡献 负效劳动40 的人正在低标准的工作 干不好15 的人属正常范围但绩效不高你认为这是哪家企业 你知道你的企业为什么亏损了吗 再算算执行力提升的潜力有多大 效率之痛 中国员工人均劳动生产率只有美国的1 25 日本的1 26中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分钟中国公司由于员工偷懒和
2、偷利行为每年损失利润70 以上如果每个环节执行率80 在十个环节五级管理的企业中总体执行率是4 4 案例 刘永行的韩国面粉厂之行 23吨 人VS1 6吨 人 团队执行之一 执行角色 中高层执行最关键 中高层是执行之腰 情境案例1 中层是谁 刘继红是该公司的营销经理 最近公司的销售出了很大问题 原因当然是多方面的 新产品开发上市缓慢 产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳 很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义 刘经理看在眼里急在心里 作为和老板一起创业的老臣 他当然不愿意公司垮掉 为了稳定人心 刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒 席间免不了大家一段抱怨 老板的任人唯亲啦 公司的制度缺乏弹性啦 公司内部
3、管理不佳造成的业务困难啦 对这些 刘经理也深有感触 酒桌上大家一家亲 不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚 但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好 他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷 不料 第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职 口角之下 人力李经理很气愤的签发了辞呈 当刘知道时为时已晚 刘大为恼火 一怒之下告到了王总处 纠纷于是形成 思考1 案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误 2 这件事情你有更好的处理方式吗 中高层执行首要问题 角色出错 民意代表 不知道自己该站哪头烂好人 出卖上级 糟蹋下级足球队员 勇于踢皮球冲锋队员 冲锋在前 忘掉全队 中高层的新执行定位
4、 互动 中高层管理者 你的职责是什么 中层存在的目的是什么 如何找回中高层管理者的价值 中高层管理者是执行的带动者 中高层管理者执行角色 挑担者 目标承担者 做分解带动者 氛围带动人 做榜样信号源 信号驱动源 发信号检查者 执行检查官 做检查教练员 辅导责任人 做培训服务生 一颗服务心 做服务黑脸 上司的替身 当坏人 作业 针对新角色 检查自己过去的工作中有否错位现象 并给出修正措施 团队执行之二 执行理念 情境案例2 老板是个强势而且善变的人 中层经理在老板面前总是有一种无力感 总觉得猜不透老板的真实想法 有时候感觉很多决策都在变 变得很快 没办法执行 说向东跑 你如果刚向东跑了五公里 马上
5、领导就说 谁让你往东 不会灵活 往西 接着只好又向西 疲于奔命 不知如何是好 所以只能等等看 如果领导一催再催 就要发火了 说明这个事定准了 然后再开始去做 但这样就表现的没有执行力 形成了一个怪圈 遇到这样的情况 怎样处理这种困扰 如何读懂老板心 这种情况 中层怎样提升执行力呢 讨论 1 谁的错 跟不上老板变是谁的责任 2 下属应如何理解上司指令 理念1 行动力 坚决执行 马上行动 执行原则 本的故事1 主动工作 推动老板2 决策一定 坚决执行3 在行动中修正决策错误 巴顿 怎么做到呢 沟通 更高系统层次的思考 本岗位真正专家 情境案例3 制度如何才能更好的执行 随着公司的规模越来越大 这家
6、公司的管理也越来越正规了 不说别的 但就制度的制定一项就能显示出该公司向正规化迈进的决心 以前公司基本没有什么正经的制度和条文 一般也就是那么简单的几项约定 或者是老板的一些规则 现在可好了 光是人事制度就定了厚厚的一大本 据说为制定这些制度 人力资源和行政部门的人忙活了大半年 还请了专业的咨询公司帮忙 可没想到的是制度定的倒是科学 规范 可执行起来却出现了很多问题 一般人倒还罢了 可怕的是总是在执行制度的过程中遇到特殊人物 特殊事件 特殊时刻让制度执行不下去 时间一长 违反制度的越来越多 制度也就变得形同虚设思考 1 制度执行的要素有哪些 2 制度执行的根本理念是什么 理念2 服从力 刚性制
7、度 服从第一 制度的破窗效应服从制度 小沃森的故事 服从上级服从大局 培训请假问题 情境案例4 这是同一个袜厂的两个班组 同样的环境 同样的设备 同样的工人 但却产出了截然不同的结果 A班组产品抽检合格率为92 而B班组历次抽检合格率都是100 为什么呢 原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念 当我来到A班组时 看到机器上满是油污 我问班长 这样不会弄脏成品袜子吗 班长的回答是 反正有下道清理工序嘛 肯定会清理干净的啦 B班考察时看到的却是另外的景象 只见所有机器都干干净净 一尘不染 我很奇怪的问工人 你们的机器怎么这么干净 多长时间擦一次 一个班至少要擦一次啦 我们班长是猴子屁股
8、坐不住 一会儿来检查我们的工作 只要有一点不到位他就喋喋不休 好啦 现在习惯他了 我们班的产品都是一次合格的啦 请问 1 A班的质量问题根源在哪里 2 消除重复发生的错误 责任在谁 理念3 纠防力 一次做好 省力无恼 一次就做好的执行规则 1 责任明晰化2 检查节点化3 动作规范化4 方案标准化5 系统简单化作业 找出你部门重复低效劳动的地方 找出重复发生的问题 制定系统的解决方案 情境案例5 你们是一家公司的中高层经理 正在召开经营研讨会 上个月销售下滑30 多 总经理很不满意 以下是对话 Z 总经理 X你们上个月是怎么搞的 销售下滑这么多 你们还想不想干了 X 销售经理 Z我们都快冤死了
9、你问问我们的业务人员上个月我们多么辛苦啊 为在外打市场 我一个月没进家门 老婆都有意见了 可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新 人家新产品一个月出好几个品种 我们好几个月都出不了一个 怎么和人家拼啊 再这样啊 还真没法干 我还是辞职算了Z Y你们怎么搞的 当初这么信任你把你挖来 怎么会这样 Y 冤死了 总经理啊 你也不看看人家一个月投入多少研发经费 一个月给我们多少钱 就这点钱要不是我和弟兄们每日每夜的搞 能出现在这点成绩吗 财务部C经理 原来我们的预算你怎么给我们砍了将近一半啊 你把钱都弄哪去了 C 唉 你怎么说话呢 弄哪去了 我呸 什么意思啊 钱弄我家去了 拿到要问问采购部王经理C1 怎
10、么这几个月采购费用打着滚的往上翻啊 我光伺候你王经理就没玩了 C1 哎呀 你们不出门不知道办事有多难啊 就说我们厂吧 主要原料就是镍 你们知道镍矿主要分布在哪吗 俄罗斯 上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿 造成大爆炸 镍矿停产 最近这镍的价格一个劲的上涨 我现在是束手无策 能保障供应就不易了Z 哦 原来是车臣恐怖分子捣鬼啊 看来真错怪你们了讨论 1 此次会议之初老板想要的结果是什么 最后得到了什么结果 2 这种结果就没有 理由一大堆的现象会给公司带来什么样的恶果 理念4 只要结果 没有理由 执行规则 1 执行就是没有理由2 执行就是凡事到位3 执行就是唐僧精神4 执行就是竭尽全力一万个理由都
11、不如一个结果值钱 情境案例6 小罗是某软件公司的技术开发核心骨干 为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献 也付出了相当多的汗水甚至泪水 该公司制度严明 文化强势 对于违反制度的员工 无论是谁都绝不留情 一次小罗由于加班时间过长 不慎触犯了某项制度 第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定 小罗大怒 自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度 竟然要处罚 而且还张榜公告 颜面何在 于是一怒之下 找到人力资源经理所要辞职申请表 这时候老板正在国外 人资经理 诺 了一声就递上辞职申请表 小罗无奈填好表辞职而去 几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗 一问之下勃然大怒 把人力经理叫过来狠狠
12、骂了一顿 人力经理觉得很冤枉 我按制度办事难道有错吗 思考 1 此案例中谁错了 2 如何才能把这件事办的更好 理念5 沟通力 不止对错 效果要好 视频 贞观长歌 D 讲课用视频 贞观长歌视频剪辑 mpg李主任的故事有时候怎么说比说什么更重要 怎么做比做什么更重要用温柔的手段行残酷之事 斩马谡 用残酷的话语举宽容之行刚柔相济 阴阳和合 宽为先还是严为先 团队执行之三 执行陋习 情境案例7 恼人的会议 胡有理总裁正在召开业务经营会 这个月的业绩又是让胡总裁大为光火 上个月会议上明明布置好了关键任务和规定动作 按胡总的保守估计 这群骨干哪怕能够做到最基本的事情 这个月的业绩也会有大幅度改观 可你看看
13、现在 这群人到底是怎么回事 明明上个月月度经营会自己讲的好好的 与会每个人也都做了口头保证 怎么一做起来就全然不是那回事呢 今天狠狠的训斥一下这帮家伙 也太没有执行力了啊 这样下去怎么得了 该请个老师来给这帮人上上执行力的课程了 还要给他们每人买一本书 没有任何借口 让他们读读 比比人家的执行力 讨论 1 胡总犯了哪些执行错误 2 分享你的经历中有否类似情况 你是胡总你会 如果你是胡总你会 A 很好的培训一下执行力B 重罚没有完成任务的干部以儆效尤C 修定制度 以杜绝类似情况D 对于没有完成任务的予以相应处罚 并建立执行跟踪系统跟踪执行情况E 其他 讲过了 检查力 管理是盯出来的 执行理念 人
14、们不做你希望的 只做你检查的执行动作 检查 布置任务时 设置检查点典型案例 润石的日本验货员 关键节点追踪表 情境案例8 田主任是老板的发小 公司上ERP系统 我让他们中层干部学习电脑时 田主任让我摸摸他的手 我不知道是什么意思 摸完后 田说 老师啊 你摸摸咱老田的手 这是玩电脑的手吗 咱这手干活还行 弄着高科技玩意儿不是白给吗 不是我不支持公司的改革啊 实在是咱老田不会啊 这种现象在这家公司里过去没少出现过 每次一有什么新的动向时 元老们动辄以 我不会 三个字搪塞 据说为这群元老老板已经头疼了有几年了 怎么办 讨论 你部门中有否 我不会 现象 这种情况的最佳执行方案是什么 处理这种情况你会
15、A 不换脑筋就换人B 根据田主任的情况专门为他配置比较易懂的系统C 给他下命令必须于一段时间内学会D 对此类情况做一个汇总 据此建立针对性训练系统 训练并纳入考核系统E 其他 我不会 教导力 技能是练出来的 事理需要点拨观点需要灌输知识需要传授技能需要练习作业 把公司里技能类项目拉出来 分成管理技能与操作技能安排练习项目并做竞赛 情境案例9 时间是周五下午 已经连续加班近一个月了 真不容易 这周看上去可以好好休息一下 你计划好了这个周末要和家人好好在一起 你甚至答应了儿子要带他去动物园游玩 你正在美美的计划你的激情周末时 办公室被推开了 李经理 是王主管的公鸭嗓子的声音在叫 不知怎么你最近有点
16、厌烦这个声音 上次我们订好的计划现在有点变动 我们的最大客户老刘向我们提出了一些额外要求 你看这件事该怎么处理呢 真是头疼啊 又是老刘这家伙捣鬼 这个最大的客户最近几乎成了你的噩梦 恩 你沉思了很久 这种情况还真不好处理 这样吧 我下周给你答复吧 那好吧 王主管的声音中透漏出些许不满 经理 您可要快一点啊 这件事很急 不能出错的啊 行了 行了 我知道了 你有点不耐烦的申斥道 真他妈倒霉 您狠狠的暗骂了一句 唉 这个周末恐怕是没好日子过了 研讨 1 你的员工为什么提问 2 这种情况你应该怎么处理 这种情况你应该怎样处理 A 直接告诉他怎么做B 训斥他一顿 让他自己想办法C 分享自己的类似问题的处理经验 启发他自己想办法D 告诉他去哪里查资料 自己找办法E 通过与对方深度交流 启发对方的思路F 其他 员工胜任力层次 主动性 等候指示1分询问有何工作2分请示 然后主动做3分拿出方案 请你选择4分主动按原则做 然后汇报5分案例 老婆胜任力标准 踢皮球 配置力 事情是做出来的 员工踢皮球是损害执行力的最大毒瘤执行理念 责任一对一 设定检查点跟踪执行动作 教练 问正确问题启发员工思维执行工具 猴子
