《重建知识型员工的激励约束机制.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重建知识型员工的激励约束机制.docx（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、重建知识型员工的激励约束机制当前。知识型员工越来越受到管理者的重视，这一现象的产生，首先意味着人力资源管理内容的变化，从长远来看，意味着社会结构的变迁；而从微观管理来看，由于这个群体工作专业化、需求个性化，传统的激励约束机制将面临“失效”和“失准”的局面。根据知识型员工的特点，有必要从“心”着手，重新设计激励约束机制。 传统组织管理之殇原蒙牛董事长牛根生曾经指出，当今社会是智力资源整合体力资源和财力资源的时代；而巨人网络公司的董事长兼CEO史玉柱则拉响了“核心人才保卫战”；最新调查显示，超过30的美国企业已经在人力资源部建立了专门的人才管理部门当前，知识型员工的概念被越来越广泛地接受。彼得?德
2、鲁克认为，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。一般认为，知识型员工是主要依靠脑力劳动，运用自己掌握的知识和知识性技能给产品带来高附加值而控制价值创造水平的员工。简单地说，知识型员工是组织内的人才、专家或知识型能人。知识型员工一般有这样一些特征：第一，素质高，自主性强。他们往往学历高、理念新，通常是一专多能的复合型人才，个性和人格独立特征明显。第二，从事创造性的脑力工作。他们通常存研发、设计、营销、资产、会计金融、咨询和法务等领域工作。第三，强调工作的内存价值。他们追求物质和精神的满足，追求工作的挑战性和成长机会。第四，崇尚平等。他们不盲目崇拜权威，要求社会尊重。
3、第五，流动意愿和能力都比较强。知识型员工的知识或能力只能使用和复制而不能控制或消灭，追求个性化促使其流动加快。当知识型员工逐步进入组织，组织管理就会不断发生变化：从人力资源工作流程到组织文化建设，从岗位设置到组织结构设置，从决策到执行总之，全方位的管理挑战渐行渐近。更有甚者，随着知识型员工越来越多，社会专家化到一定程度，传统组织管理的逻辑基石就会发生变化：当员工成熟度极高时，自上而下的决策体系和信息流模式会被打破，领导权被分担、目标由组织产生转到由个人产生；当员工流动性到一定程度，稳定的文化结构难以形成；当员工的专业分工到一定程度，员工能力由随机、不同转到技能互补，成果团队化色彩更加明显，分配
4、模式中创意的地位更加凸现；当员工自身需求多元化到一定程度，工作与生活的界限越来越难区分，资源分配的内容更加多元化，支配权也将更加分散实际上，组织结构的消融会加快，管理的作用时空、作用方式都将发生深刻的变革，计划、控制、实施、评估等传统的管理职能将加快分散到个体层次，或者依靠技术化手段实现。“知识员工之父”德鲁克认为，知识工如果不能被有效地管理，他们就根本没用。加强管理的需求与传统的组织管理受到极大冲击形成悖论。当前，管理界一般通过标准化来降低工作专业化程度，通过模块化来降低工作综合性程度，通过知识管理来降低个人贡献度或对个人的依赖程度，从而实现对知识型员工的控制。但要看到，这些措施并不能真正解
5、决知识型员工的管理问题，真正解决这些问题，管理工作必须深入变革和转型。传统激励约束之难由于激励约束直击人与人的各类需求，因此便成为传统管理的重要内容。知识型员工的特性使管理进一步向激励约束倾斜：工作的专业性使传统的计划、目标职能更多地内化为知识型员工的素质和能力；专业性和复杂性使过程控制和协调难以进行；知识成果的评估也面临诸多困难。而由于激励约束机制是根植于个体内在需求的管理手段，反而突显为满足知识型员工内存需求最有效的手段。但这并不意味着传统激励约束机制继续有效。知识型员工的工作需求和内在需求的特性使传统的激励约束机制受到冲击，主要体现为以下两点。内在需求使传统激励约束机制“失效”据统计，知
6、识型员工的驱动因素有：个体成长，约占34；工作自主，约占31；业务成就，约占28；金钱财富，约占7；还有就是强调工作的内在价值和自主平等。这与一般员工明显不一致，强化自我满足，追求高层次需求的实现，加上本身待遇较高，使以物质利益为基础的激励约束机制作用弱化；而能力强，对自己价值实现的期待很高，容易使他们强调职业忠诚而不强调组织忠诚，在价值观、待遇甚至人际关系冲突时都可能会离职等等。传统激励约束机制的底线是员工服从管控，共享知识，忠诚组织并与组织保持一致，知识型员工的特性不断挑战着传统组织的逻辑基础，不断突破传统激励约束机制的能力边界。工作特性使传统激励约束机制“失准”知识型员工从事创造性的脑力
7、工作，综合性较强，其工作往往是平行性、交叉性或整合性的，强调跨专业、跨职能、跨部门的团队与项目合作，牵一发而动全身，使传统激励约束机制不能“精确打击”；同时，不强调规范化、标准化，工作变成一种内涵，而逐渐失去外延，甚至没有固定的工作场所，依托的资源是内化于大脑的专业知识和技能，使传统激励约束机制失去权威的基础，面对一个“不可捉摸”的对手，无从下手。总之，知识型员工的超强“活力”使传统激励约束机制的准度与力度发生了很大的变化。从“心”激励约束之道当前，由于知识型员工现象总体还处于萌芽阶段，一些“先行者”还在不断开拓道路之中：谷歌的宽松工作氛围一直为人称道；慧聪网等IT公司的员工持股现象已经非常普
8、及；苹果公司把“人性”放在比设计更重要的位置，靠深度理解“人性”获得竞争力不仅IT业如此，制造业也初现端倪，笔者2011年8月初对海尔集团的造访发现，海尔正在探索从卖产品到卖服务、人单合一双赢的商业模式，把组织结构从正三角变为倒三角，把员工和用户需求联系在一起，由员工自己创造用户的需求，在为用户创造价值的过程中中实现自身价值。海尔正在将其7万员工变成2000多个自主经营体，每一个经营体就像一个自主的公司这个公司把握市场的迅速变化，自主创新，为用户提供最有竞争力的服务方案；这个公司有用人权和分配权，团队长可以选成员，成员也可以选团队长，团队成员一起决定团队长的任免及成员的去留；这个公司自负盈亏，
9、创造增值以后员工还可以分成。这其实意味着对人才管理的颠覆性变化，把每一个人都看成人才，都看成创新的主体。这都是在目前情况下对知识型员工管理，尤其是对激励约束机制的有益探索。赫兹伯格的双因素理论认为，工资等级、工作条件、公司政策、人际关系和工作安全是组织员工的保健因素；职业发展、个人完善、承认、职责和成绩是对员工的激励因素。保健因素的满足保证员工不产生不满意，激励因素是产生绩效的关键。对知识型员工，激励因素更加重要。根据激励本身阶段性和有效性的特征，员工需求的发展需要激励手段的变化，同时任何激励手段的效果都会边际效用递减。在多变的知识经济时代，唯一不变的 是人性，因此，要从人性，从“心”的角度重
10、新设计激励约束机制。知识型员工素质高，高度自觉，对激励约束有着非常灵敏的反应，所以正向激励应该是主要的方式。具体说来，可包括以下几个方面的内容。重构容纳知识型员工的“蜂巢”自主、业务成就是知识型员工的普遍追求，而要满足这种心理需求，组织结构必须发生深刻的变化，海尔集团的探索就代表这样一个趋势。对自立特点比较明显的知识型员工，传统的金字塔组织、矩阵组织等不能满足其需要，适应他们需求的是一种基于个性的团队联盟，就像“蜂巢”，领导、分工仍然存在，但每个人都有自己独立的空间，传统的权威层级变成以专业为基础的层级。这种组织的构建基于以下原则：一是自组织的逻辑。自组织是指不存在外部指令，系统按照相互默契的
11、某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中部普遍存在。一个系统自组织功能越强，其保持和产生新功能的能力也就越强。道法自然，对人类社会中的组织来讲，最终要实现自动协调运转的状态，组织对外的边界也会逐渐模糊。二是团队工作模式。自组织理念为未来组织构建奠定了理论基础，但知识型员工的关系，则是通过团队模式建立起来。这首先是授权，一个个分散的专家自由组合，自行确定工作目标、流程和节点，实行弹性工作制，并广泛利用信息技术，把创意变成现实；其次，决策由团队来做，团队领导人是“委员会主席”而非“老板”，横向信息沟通取代纵向沟通的主导地位。三是专家权威取代职位权威。组
12、织扁平化、信息沟通和上下级关系平等都成为日常工作激励的内容，坚决避免外行管理内行。专家权威与自组织、团队工作模式一道，共同构成“心”激励约束机制新的逻辑基础。搭建知识型员工成长的“温室”成长是知识型员工的第一驱动因素。在知识方面，成长有两个方向：一是专业知识、技能的不断积累，二是由专才走向通才。其他的成长，是多方面的，包括生活上的自由，心灵上的自由等。这里面具体的激励约束机制和现存所谓的广义薪酬有关，如学习机会、职业发展等等。具体措施方面，可以采用职业生涯设计、文化建设等工具。一是打造“群星工程”。按照正向激励的原则，要创造尽可能多的成长空间，要了解员工个体成长和职业发展意愿，提供“表现”的机
13、会和明确的成长路径，并逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性，使用责任、升职、使命感、工作兴趣、荣誉等工具，建立起员工分析、需求分析、过程管理、沟通和绩效评估的制度化体系，打造更多的“明星”。二是把人的成长周期与知识复合的周期统一起来。实践是知识型员工成长的最佳通道。要加强职业生涯设计和导航，在发展和培训之外，强化工作辅导：鼓励知识型员工自主确定工作目标，鼓励其参与管理并承担相应责任；合理的指导、建议、授权，根据员工个人的兴趣和追求，营造出某种合适的氛围，强化内部交流；用人所长，准确评价、加强日常反馈，推动知识向能力转化。三是培育“我的地盘我做主”的文化氛围。全面塑造尊重知识、尊重人才的工
14、作氛围，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，营造开放、融汇、和谐的组织文化，用制度、感情、文化、发展和事业诸要素激励员工，鼓励知识型员工脱颖而出，容忍“不服管教的刺头”，给予员工相当的自主空间；把赞赏、表扬、标杆、参与、压力、尊敬等工具化，适应知识型员工追求自由的文化心理。打通知识型员工利益实现的“主动脉”知识型员工对金钱财富的“蔑视”是建立在知识型员工作为稀缺资源，其价值实现本身就已最大化的基础上。而从长远来看，要维持足够的创意，必须打通知识型员工利益实现的“主动脉”。具体需关注如下三个方面。一是具有市场竞争力的薪资。知识型员工的价值实现是多样的，但必定有坚实的物质支撑，且这种支撑具有一定的
15、透明度，以展现其隐含的社会地位、劳动价值等象征意义。二是内部股权、内部专利制度。建立知识要素参与分配的格局，和乔家大院中乔致庸用“身股”留人一样，应建立内部虚拟股权、股权、分红权、期权等制度，在年薪制的基础上，在股权分配上对知识型员工敞开大门。实际上，这种制度已突破IT行业范畴，国企也开始对科技骨干“试水”。三是影响力激励。在未来“眼球经济”的背景下，影响力成为知识型员工的衡量因素，因此，在激励上，必须突破经济手段、精神激励的范畴，把知识型员工在社会中的价值直接体现出来，即通过广泛运作，塑造“专家品牌”，使影响力资源向知识型员工集中，增加其专业厚度。扼住知识型员工的“脉搏”文武之道，一张一弛。
16、在激励机制之外，不能忽略约束机制的建设。除了发挥激励工作本身的“双刃剑”效果，形成知识型员工自我约束的警戒线之外。还要根据知识型员工自身的特点，利用新的组织结构、技术手段进行约束，特别是要卡住“知识资源”这个脉搏。具体可从以下两大方面人手。一是强化知识管理。一方面，鼓励打破常规工作流程，对员工产生的新创意要用心倾听和研究，允许其尝试，并通过建设学习型组织，营造全员知识共享的环境，鼓励员工加快知识更新的速度，及时终止无效想法；另一方面，要利用知识管理系统等技术手段，把潜藏在知识型员工大脑中的知识挖掘出来，积淀下来，推动知识组织化。二是建立积极主动的人才后备机制。知识型员工的流失毕竟是一种常态，所以，要根据自身发展的需要，建立专业序列的人才储备机制，发挥外部知识权威的“推动”力，使处于不同专业层级的知识型员工能准确进行自身定位，减少流失
