《项目生命期流程管理课件(PPT 42页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目生命期流程管理课件(PPT 42页)（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目生命期流程管理 项目生命周期管理 项目界定 项目计划 项目实施 项目评估 分析 考虑选择方案 回顾评论 行动计划 项目的4个阶段 要解决的想法 问题和事项 目标的可行性明确结果并做好一切安排 行动 得出先前确定的结果 收尾交付项目 总结经验 吸取教训 1 设定数量和质量目标 2 计划并安排时间和成本 3 实施计划 4 评估项目结果 项目阶段的划分及其行为特征 需求分析 提出设想 明确需要和目标可行性分析 确定可行性 选定方案 初步设计 组织团队项目计划 计划进度 成本预算 制定资源配置计划 详细设计项目实施 控制 沟通 调整和变更项目交接 转移项目 产品及人力资源 培训 完成承诺等项目结束
2、 项目评价 解散团队 界定项目 项目管理流程之一 明确项目的目标需求分析项目可行性论证 明确项目的目标 设定目标的方法SWOT分析方法Strengths 优势 Weaknesses 劣势 Opportunities 机会 Threats 威胁 内部的优势和劣势不会迅速改变 但外部的机会稍纵即逝 而威胁总是存在的 明确项目的结果 估量结果的方法SMART测试法Specific 确切性 Measurable 可测量性 Achievable 可实现性 Rewarding 回报性 Time bound 时间界限 在项目实施前 项目经理应向项目成员描述项目的结果 项目论证 项目论证是指对拟实施项目在技术
3、上是否可能经济上是否有利建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动 项目论证主要回答的问题 项目在技术上是否可行 项目在经济上是否有生命力 项目在财务上是否有利可图 项目能否筹集到全部资金 项目需要多少资金 项目需要多长时间能建立起来 项目需要多少物力 人力资源 项目生命期投入和可交付成果 计划项目 项目管理流程之二 计划包括 考虑可供选择的方案征集建议和意见评估你拥有的5M资源使用5Cs做决策写下计划书使用图表 考虑可供选择方案的5C法 考虑 consider 商议 consult 处理 crunch 沟通 communicate 检查 check 写下计划 5W1H 谁
4、 什么 为什么 什么时候 以及怎么样 该完成的任务执行任务所需的人员完成任务的方式完成任务的期限 团队框架 对一个新的团队 必须询问以下关键问题并找到答案 什么能创造一个好的团队 我们的团队怎样能工作更出色 团队怎样确定需要衡量的转折点以及在过程中评估他们取得的成绩 团队如何有效的沟通 团队怎样更有效地使用他们的人力资源 怎样有效地管理团队 团队成员如何评估自己或被别人评估 关于项目团队的问题 他们为什么在这里 任务他们将做什么 目标他们将怎样确认进展 计划好各阶段的转折点 沟通并得到反馈对他们来说能得到什么 认可他们需要帮助时会怎么样 支持 5M分析法 5M包括 机器 Machine 人力
5、Man 物资 Material 方法 Method 经费 Money 5M分析法 曲棍球棒效应 人力 财力及物力成本 资源 时间 0 3 6 9 12 15 18 21天 月 项目实施过程 任务或是项目 日常管理任务和项目管理之间的区别 实施计划 项目管理流程之三 制定计划是一回事 执行计划是另一回事 窍门在于尽可能地按原计划进行 当然 前提是计划是在上一章的界定原则下做出的 实施行动包括 应用计划和团队成员及最终用户一起工作在检查点 转折点 进行监控 以确保目标正在被完成当问题发生时解决 计划可以改变 也可以在一定程度上允许有所偏差 只要最后能达到目标 控制点确认表 实施计划的关键在于实现预
6、定的结果 所以当计划遇到问题时 可以采取其他行动 使用下面的框架 我们可以发现并记录意外的紧急情况 这样你就能够做好应付它们的准备 事后的教训会使你明白你低估了需要的资源 所以 你常常会发现经费 人力等方面的紧缺情况 控制点确认表 团队文化 你所在组织的文化的特色能在下表的哪里反映出来 合作方法 合作意味着 与 一起决策与 一起实施与 一起行动与 管理梯队人员一起回顾 冒险 风险是革新之父 革新要成功就必须记住RISK R Relationships 团队中的相互关系I Information 彼此共享的信息S Support 项目领导者的支持K Kindness 愿意听从彼此的意见 而且常常
7、是在你紧张工作并不希望有人打扰的时候 进展报告 项目实施中有一项非常有必要的活动就是使每个人都了解进程的具体时间 反馈报告的目的并不是提供所有发生事情日记式的记录 而是强调与期望相距甚远的事件 对于每周 每月进展的报告 使用KISS技巧 使它简洁明了 KISS KeepItShortandSimple 报告坏的消息 报告只需要说明有什么改变以及完成了什么 这通常被认为是例外的汇报 一对一的进展会议能更容易使项目成员的小问题得到解决面对面的项目组集体会议应每周进行一次 反馈 HELPER是提供反馈的简明过程 H hear 听取每个成员贡献的信息E elaborate 加上一些正面的例子详细说明L
8、 look 注意所有成员对改进的看法P promote 激起对改进的其他建议E empower 授权给团队 不要只采用命令的形式R recognise 认识到所有积极的行动 结果和贡献 设计与建设 只有当设计者切实实施计划时 才可能保持对项目关键成果的控制 设计与建设 技巧能起作用是因为项目团队了解外部的限制 场所 组织 可得到的资源 并据此形成计划 提供培训和支持 关注对所有可能受项目影响的人进行的教育和培训 而不是只对那些直接工作的人 这是很重要的 进行态度调查以了解目前的态度 并确定哪里需要重点教育 有些甚至是项目的重点所在 列出时间表 甘特图和其他证明资料 使所有人都能跟上你的节奏 变
9、革过程 有些项目的实施阶段需要数月甚至几年时间 你可能也正在经历变革的过程 可以确定的是 由于项目结果的未知 经历变革的人都在承受巨变 焦虑和不确定 这样的人应有机会表达自己的情况并说出他们关注的问题 在变革中的位置有以下四个阶段 no 否定 抵触 探测 接受 集体规范 理论上认为任何集团都会经历发展的4个阶段 形成期否定 执行期接受 规范期探测 暴风雨期抵触 评估项目 项目管理流程之四 评估项目有集几种方法 麦肯锡7S变革模型询问法交通灯法 1 麦肯锡7S变革模型 战略 Strategy 系统 Systems 员工 Staff 技能 Skill 风格 Style 共同价值观 Sharedva
10、lues 结构 Structure 2 询问法 问一下你自己 团队以及项目发起人 项目中哪些方面进展顺利 项目中哪些方面出了问题 下一个项目中我们将做什么改变 什么失败了 或什么被错过了但没有预见到 3 交通灯法 红色 我们应该停止做什么黄色 我们需要来考虑什么该继续或停止绿色 哪些我们做的很好的事应被传授给其他人 项目管理工具 典型的工具有 甘特图SWOT分析PERT法帕累托定律控制点确认图 PROJECTINGWITHPEOPLE 与员工共同进行项目 在任何项目中必须注意的问题 范围蔓延 不理想的资源整合缺乏对团队成员的角色定位对一个人的依赖不明确的目的不完整的计划项目资金 对一个新的项目
11、领导者的建议 保证所有成员能够了解信息明确时间期限并将其复制考虑到计划阶段的以外情况使用信息技术工具明确你的目标和需要的结果要顽强并相信团队的能力向任何可能帮助你的人宣传自己在家庭或工作日的日常事务中练习使用工具进行充分的调查经常考虑一下 邻居 士气 波纹效应 用MORALE来激励并鼓励员工经历变革 自己 Myself 开放 Open 记住 Remember 关注 Attention 聆听 Listen 尊重 Esteem 谨防为技术而技术 思考任何变革的好处 通常都误以为技术能够解决任何问题只有最终用户明白好处何在 并成为项目团队中的一分子时 另外提供足够的用户培训时 技术才是有效的由于使用的益处或便利没有向最终用户解释清楚 新技术通常被忽视你的工作是找到并推广解决方案以及提供配套的服务
