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1、会计师事务所合伙人退休时客户移交和接替者选拔问题的探讨会计师事务所合伙人退休计划涉及的内容很多，比如要规定合伙人的退休年龄，是否实行强制退休；如果合伙人因为个人原因提前退休，在退休收益方面会有什么不同；对于已经退休的合伙人在退休以后可以从事哪些活动，如果退休合伙人继续从事某项工作，薪酬怎么计算。但是，客户对于事务所的成长、发展和利润的创造至关重要，所以对于在任合伙人而言，退休计划中最重要的是退休合伙人何时开始移交客户，怎样移交客户，如果客户移交不当退休合伙人会受到哪些惩罚？ 一、会计师事务所合伙人退休时客户移交问题客户资源是事务所取得收入的来源。当有合伙人退休时，退休合伙人最关心的是自己的退休
2、款项能否支付，而对于剩余合伙人而言最重要的问题就是退休合伙人是否能够移交客户，事务所应该制定详细的客户移交计划保证新老合伙人顺利实现代际传承。（一）事务所为实现退休合伙人顺利移交客户采取的措施1在虽然合伙人经常为一些固定的、具体的客户服务，但是他们仅仅是这些客户的管理者，客户是事务所的客户，而不是某位合伙人的客户。所以，事务所要平衡各个合伙人的客户群体，把那些掌握过大规模客户的合伙人的客户资源适当转移给其他合伙人，防止合伙人因为客户数量过多，人手有限而提供低质量的服务，而得到客户的合伙人如果不能管理平均规模的客户，这说明他们不能胜任合伙人的工作。因此，平衡客户资源可以促进合伙人之间的优胜劣汰，
3、而且也可以避免当合伙人退休时，一些合伙人凭借手中大规模的客户资源不退休或者索要高额的退休款项。2.在客户移交计划中列举要转移的客户名单，用大概三年的时间转移客户并且坚持重要客户最先转移的原则。第一年，退休合伙人在和客户交流或者为客户提供服务时，要带领新任合伙人参与。第二年，退休合伙人要尽可能少的接触客户，让客户知道以后由新任合伙人负责他们的业务。第三年，退休合伙人完全退出与客户的交流，不再回答客户咨询的任何问题。通过这种方法可以让新合伙人及早的承担真正合伙人的责任，有利于接替者的执业能力和交际能力的培养，同时也可以考察接替者是否能胜任本职工作，顺利实现客户移交。3事务所要为即将退休的合伙人设计
4、特别的薪酬分配政策，保证退休合伙人既能够移交客户关系，也能够在职业生涯的后期继续努力工作。在任合伙人薪酬的考核指标主要是业务量、花费在业务项目上的时间、合伙人的管理能力等指标，而退休合伙人薪酬分配的主要衡量标准不再是工作时间，而是移交客户情况、社区影响力、培训、监督接替者的情况等指标。同时，事务所还要采用独特的薪酬计算方法，比如事务所可以用三年年薪之和的平均数对即将退休合伙人进行薪酬分配，而不是仅仅按照当年的金额。每年，退休合伙人的年薪累计数都会加入最新一年的金额，去掉以前的。虽然一次较高的年薪会持续出现在一段时间内，但是当被平均之后，这种影响就会减弱。只有当合伙人的业绩持续增长时，他的年薪才
5、能不断上涨，可以激励合伙人在退休前也能积极开拓业务。（二）保证退休合伙人移交客户的约束性条款当合伙人退休时，只要采取恰当的方法移交客户，一般情况下客户是不会更换事务所的。因为客户和原来的事务所经过多年的合作彼此产生了信任感，而且原来的事务所掌握着客户重要的财务信息和一些商业机密，所以客户一般不会轻易因为合伙人退休而更换事务所。如果因为退休合伙人不恰当的转移客户资源而出现客户流失的情况，给予退休合伙人一些惩罚措施。1在退休合伙人退休后的二十四个月内，因不恰当的客户移交造成客户流失的，退休合伙人要做出补偿。首先，把这段时期内因不恰当转移客户给事务所带来的损失之和进行平均。然后，根据退休合伙人各自流
6、失的客户数量计算损失的收入金额。事务所因客户流失每年损失的收费收入首先从退休合伙人的退休收益中扣除，退休收益不足弥补再从资本返还中扣除，如果退休合伙人不好好移交客户，那么他们的退休收益就会减少。2对于一些退休合伙人故意不恰当移交客户关系，然后自己带走客户的情况，事务所要事先签订一些限制性条款，比如要求前任合伙人在违反限制性条款时将其在提供服务中所赚取收入的一定比例作为补偿款支付给事务所，补偿金额可以根据前任合伙人带走客户的规模、重要程度计算。二、事务所合伙人的继任计划事务所合伙人退休会影响到合伙人的结构。当有合伙人退休时，无论是为了让新任合伙人购买退休合伙人的股份，还是为了实现合伙人资源的持续
7、传承，事务所都有必要选择接替者。在国外，2012年非上市公司业务管理部与继任研究所联手对500多家合伙制会计师事务所以及400多家个人独资会计师事务所的继任情况进行调查发现，79%合伙制会计师事务所都认为在接下来的十年中制定继任计划是最重要的事情，但只有不到一半事务所已经制定好继任计划。在个人独资会计师事务所中只有6%制定了继承协议。一般情况下，事务所规模越大，越可能制定继任计划。（一）事务所合伙人的继任途径1内部培养内部培养接班人是一个循序渐进的过程。一般来说，培养一个合伙人大致需要十年的时间。事务所通过内部晋升渠道选择合伙人时要及早制定接班人计划，明确需要的合伙人类型、选拔标准、培养流程，
8、同时要考虑可能发生的意外事项并制定相应的措施。事务所在吸收新股东时主要注重两个方面：能力和绩效。除了要求执业资格、技术水平外，还要求有组织协调和沟通能力，能够开拓市场，发展客户，强调对事务所做出的绩效和贡献。因此，事务所的合伙人是综合素质较高的全能型人。事务所在选拔接替者时，首先要明确需要什么样的接替者。培养目标由事务所的整体战略和发展阶段决定。如果事务所处于成长阶段，未来的战略目标是扩大规模，开拓市场，那么在培养接替者时更侧重于业务开发能力和人际交往能力；如果事务所已经具有一定规模，处于相对稳定的阶段，这时更注重审计质量的提高，品牌声誉的树立，需要未来接班人具有更强的执业能力以及良好的职业道
9、德素质；如果事务所在国内市场已经拥有较大的市场份额，那么事务所未来的发展战略可能面向国际市场，应更加注重具有一定外语水平和对国际准则熟悉的合伙人比例。另外，事务所也要考虑培养的新合伙人是否具备退休合伙人的能力，对候选合伙人进行定期监督和考核，观察其在工作中表现出来的能力和潜质，如果发现潜在合伙人不符合条件可以及时更换。事务所通过自行培养新合伙人以实现内生性增长，在资源传承、利益分配和文化融合上可能不会出现太大障碍，但也存在明显的缺陷。一方面通过严格筛选和培训将助理人员培养成合伙人需要漫长的时间，且成功率不高；另一方面，自行培养合伙人还可能妨碍资源的丰富和转型。所以事务所要提前制定接班人计划以保
10、证有足够的时间来培养和锻炼新的合伙人，并且需要设定各种可能的情况，以及相应的措施，当事情发生的时候就比较能从容应对，保证计划顺利实施，最终实现事务所的持续经营和稳定。2外部选拔外部选拔主要包括与其他事务所合并、出售、面向外部公开招聘合伙人。大型事务所往往倾向内部培养接班人。近些年，在国外许多中小事务所选择合并或者出售的理由是为即将退休的合伙人寻找合适的继任者。当事务所没有人才储备计划，合伙人又即将退休出现人力资源断层时，采取以上三种方式可以有针对性并且较快的找到替代资源，不仅满足选拔接班人的需求，还可以弥补专业知识与技能上的欠缺同时降低人力资源和培训成本。事务所如果选择合并首先要考虑是并入其他
11、事务所内部还是兼并其他事务所。然后根据需求挑选不同规模、不同业务专长的事务所进行合并。（1）并入其他事务所。当并入其他事务所内部能获得较多的退休收益，或者事务所缺乏人才，当合伙人退休以后，剩余的合伙人没有能力继续经营事务所，或者本事务所的员工不愿意承担合伙人的职责。这些情况下事务所可以选择并入其他事务所，由此能够迅速填补合伙人的空缺。（2）兼并其他事务所。当事务所需要开拓新的业务领域、培养这方面的合伙人耗时、耗力，或者事务所希望突破地域上的限制，扩大影响力；或者事务所有很多年龄相近的合伙人，他们的领导风格和做事风格相似，不能领导事务所做大做强，事务所内部又缺乏有才能的员工，这时通过兼并就可以迅
12、速扩大市场规模，增加大量有技能的人才。不管是兼并还是并入事务所都能迅速弥补合伙人资源短缺的现象。但是两家不同背景的事务所合并成为一家事务所，这将面临利益分配、员工之间的磨合、客户的流失、合伙文化差异等的巨大挑战。合并最重要的是合并之后的整合，如果整合不好，可能会出现重新分离的情况。（3）出售事务所。出售事务所比较适合规模较小的事务所，同时事务所又没有合适的接替者能够胜任合伙人的工作。事务所可以把自己的客户资源和员工出售给其他事务所，这样需要退休的合伙人可以很快得到退休收益实现退休。但是，如果整个经济环境处于买方市场，事务所的价值可能被压低，损害卖方利益致使退休合伙人陷入进退两难的境地。三、小结合理安排合伙人退休并不仅仅涉及到退休合伙人客户移交和接替者的选聘。退休合伙人往往是事务所的开创者，当该退休的合伙人不愿意退休时，事务所却强制他们退休可能造成合伙人之间的冲突。只要退休合伙人卸任了原来的行政职务，转让了手中的所有权份额，移交了手中大部分的客户资源，不愿意退休的合伙人还是可以继续留在事务所工作，可以是全职也可以是兼职，比如培训一些助理人员，担当技术顾问等，但是退休合伙人的薪酬主要和业绩挂钩，不再有分配利润的资格。
