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1、2020 5 3 财贸学校 1 有效授权 2020 5 3 财贸学校 2 日照一广告公司经理的苦恼 2020 5 3 财贸学校 3 第一章授权的涵义 2020 5 3 财贸学校 4 一 什么是授权 韦氏辞典 授权就是委托别人去做事情 或者指派某个人为另外一个人的代表 或者是分派任务和权力 管理学的授权 是指管理者根据工作的需要 将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使 使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术 授权的目的 领导者能够做领导的事 下属能够做 使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务 自己专心处理重大决策问题 还有助于培养下属的工作能力 有利于提高士气 2020 5 3 财
2、贸学校 5 韩非子 下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 领导者要成为 上君 就必须对下属进行合理地授权 授权流程是首先要交给合适的人 然后给他一个计划 接着就是过程监控 误区1 授权后不再过问 授权是要将责任权利一块授权出去 误区2 授责不授权 误区3 授权的范围及时间进度未交待清楚 授权是要用一个启发性的观点去引导员工 教授他做事的技能和方法 误区4 是逆授权 2020 5 3 财贸学校 6 二 授权是什么 2020 5 3 财贸学校 7 1 授权就是最大化地运用团队的力量 授权是团队精神的一种关键体现 追求个人英雄主义的时代早巳过去 如今的世界讲究的是专业化分工和团队协作 欲使团队成
3、员即每个下属能量最大化 又有两个条件是必须的 1 必须对他进行充分的激励 2 必须让他的能量有地方释放 而正确的授权正好能满足这两个条件 正确的授权可以对团队成员产生极大的激励 这种激励甚至大过薪酬激励 每个人都渴望成就感和尊严 很多时候甚至比金钱都重要 2020 5 3 财贸学校 8 作为一个管理人员 必须记住两点 1 并不是自己一个人面对部门的责任和任务 而是整个团队在面对 2 下属并不是自己可以随意使用的工具 而是和自己一样有生命 有思想 有尊严的人 只有给下属正确而充分的授权 才能使他们有归属感和对团队目标的认同感 有主人翁的感觉 从而激励他们的创新精神和拼搏精神 2020 5 3 财
4、贸学校 9 2 授权只是授予权力 每一个职位的职责和职位拥有的权力是一致的 对等的 所以向下属授权就意味着授予权力 授权不授责 部门经理对自己部门所有的工作应负全部的 最后的责任 2020 5 3 财贸学校 10 3 授权是因人而异 量能而行 作为管理者必须对各位下属的特点牢牢掌握 了解他们的性格 授权的一个原则是疑人不用 宁缺勿滥 把权力随意赋予能力欠缺的人 到时出了错就悔之晚矣 一个领导者对下属的教育和培养是非常重要的 尽心尽力地培养下属 待他的能力足以担当一面时 再将权力赋予之 自己则可以思考一些更重要的东西 2020 5 3 财贸学校 11 4 授权是一种充分的信任 用人不疑 那就意味
5、你不能随意对下属权限范围内的工作随意地指手画脚 正常地监督和把握可以由部门或公司的制度保证 按程序进行 这是企业的制度化 否则的话会带来两种不好的效果 一是侵犯了下属的尊严 妨碍了下属做事情的独立性 二是等于承认自己当初授权的行为是错误 授权后还随意粗暴干涉下属权限范围内的工作 不仅是对下属的侮辱 也是对管理人员自己的侮辱 2020 5 3 财贸学校 12 三 授权不是什么 2020 5 3 财贸学校 13 1 授权不是放权 授权不是放权 授权是什么 授权是自己拥有权力 因为对下属的信任 将该权力授予下属 权力转移给下属了 可是责任仍旧留在自己这里 而放权是什么 放权意味将权力释放给别人 自己
6、不用再管了 不用承担责任 放权之是甩手不管 授权之后你却仍需要监控下属工作的进展 下属出了错 公司上层一般是直接找你这个部门领导算账的 2020 5 3 财贸学校 14 2 授权不是盲目主张下属的独立性 当下属遇到困难 向你管理者求助时 是他的权力 尽心尽力地帮助他也是你的责任 要知道下属出了错 公司上层只会向部门领导问责 时时记住 帮助下属就等于帮助自己 尽量保证下属在其权限范围内的决策权和权威性 但当他感觉无法决策时 你应该及时帮助他出谋划策 下属的工作涉及到团队成员间的协作或者跨部门的合作 这时就是领导该出手的时候了 2020 5 3 财贸学校 15 3 授权的方式不能是随意的 授权的方
7、式不能是随意的 必须根据下属的能力 性格特点和所赋予工作的内容不同进行 对成熟度不同的下属有不同的方式 比如你感觉下属能力还行 但对他仍有怀疑 想先给他一个机会试试 这种授权可以采取私下会谈的方式进行 既可以让下属感受到你对他的赏识 又可以为自己留条后路 下属所经受的锻炼足够 把权力交给他可以放心 那你可以召开一次部门的正式会议 在会上对他的能力进行肯定 并将权力正式赋予他 必要的时候形成正式的任命文件 这会使该下属对自己的岗位产生极高的认同感 也会使部门其他下属有清楚的认识 2020 5 3 财贸学校 16 四 合理授权的重要性 2020 5 3 财贸学校 17 1 合理的授权 实现领导目标
8、的需要 经理将自己所属的部分权力授予下属 把自身领导活动的总目标分解为若干子目标 交由下级分担 不愿授权和不会授权的经理 将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务 使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深 甚至成为碌碌无为的 事务主义 者 合理授权 使经理重在管理 而非从事具体事务 重在战略 而非战术 重在统帅 而非用兵 通过 分身之术 有利于经理议大事 抓大事 居高临下 把握全局 2020 5 3 财贸学校 18 2 合理的授权 满足下级的自我归属感 合理的授权 有利于调动下属在工作中的积极性 主动性和创造性 激发下属的工作情绪 增长才干 使上级领导的思想意图为群体成员所接受 成功的经理是通过信任下级
9、 给下属提供充分加入有意义工作的机会 来刺激下属的工作意识 经理若不授权于下属 那他不但无法充分利用下属的专长 而且无法发现下属的真才实学 2020 5 3 财贸学校 19 3 合理的授权 提高领导效率的需要 经理合理授权 有助于锻炼和提高下级的才干 提高领导体系的总体水平 从而提高领导效率 敢不敢授权 是衡量一个经理用人艺术高低的重要标志 部下因未获得必要信任 也会失去积极性 而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性 北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习 他把目标定为将北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司 但他想不出怎么下手 卡尔松到处寻找 最后终于找到了合适的人
10、选 于是卡尔松去拜访他 我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司 过几个星期来见我 看看我们能不能达到这个目标 几个星期后 他约见卡尔松 卡尔松问他 可不可以做到 他回答 可以 不过太概要花6个月 还可能花掉160万美元 2020 5 3 财贸学校 20 卡尔松说 太好了 说下去 因为他本来估计要花5倍多的代价 大约4个半月后 那人请卡尔松看他的成绩 当然这时北欧公司已经实现了他的目标 但这还不是他请卡尔松来的惟一原因 更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元 卡尔松事后说 如果我先是对他说 好 现在交培你一件任务 我要你使我们套司成为欧洲最准时的航空公司 现在我给你200万蔓元 你要这
11、么这么做 鲒果怎样 你们一定也可以预想到 他一定会在6个月以后回来对我说 我们已经照你所说的做了 而且也有了一定进展 不过赢目标还有一段距离 也许还需花90天左右才能做好 而且仍要100万美元经费 可是这一次这种拖拖拉拉的事却不首发生 他要这个数目 我就照他要的给 他顺顺利利地就把工作做完了 也办好了 可见 合理授权的重要程度有多大 授权是人才战略的重要组成部分 2020 5 3 财贸学校 21 4 合理授权 培养人才的最佳途径 案例 英特尔的人才战略英特尔公司是目前世界上最大的生产CPU的厂家 当年在英特尔的第一代微处理器8080一炮走红之后 主要设计人费根成为英特尔首屈一指的专家 负责公司
12、重要的研究计划 然而 公司领导层将产品研发的任务全权交给费根后 却没有注意对费根在部门内部实行权力分配和授权 培训员工进行监督管理 导致费根大权在握 并且一手掌握产品的核心技术 为后来给英特尔几乎带来灭顶之灾的一次危机埋下了伏笔 费根虽然在英特尔掌控着最有潜力的事业 但当来自外部的诱惑足够大时 他离开了英特尔 同时还带走了两个重要的技术人员 他们是微处理器领域的舵手 他们的出走消息就像晴天一声惊雷 震惊了英特尔公司的所有员工 费根组成新公司后迅速推出了比8080功能更强大的z80 向英特尔发起进攻 英特尔在人们的心目中成了强弩之柬 走下坡路了 2020 5 3 财贸学校 22 但是真正的强者是
13、不会如此轻易地被打败的 英特尔经过紧急磋商之后 董事会命令维达斯继续开发研究 维达斯立即提拔几位资历较浅的技术人员 让他们全权接受开发微处理器任务 开发小组临危受命却不负重望 很快就完成了第一项任务 8085的设计 英特尔在1976年将它推出 与z80在市场上短兵相接 虽然z80早期对英特尔造成一定的杀伤 但竞争使这两家成为市场标准 其他公司都沦为二流角色 英特尔把坏事办成了好事 更大的变革还在后头 英特尔吸收了费根事件的教训 彻底地改变了公司内部的机制 要求每个管理人员必须学会授权和培养下属的管理能力和研发技能 不能自己揽权 这种机制不求个人一枝独秀 而是造就和熏陶了一大批管理人才和技术人才
14、 形成了一个坚固的团体堡垒 公司内部建立了非常规范和严格的授权机制和权力分配机制 公司中任何个人或小组另谋他就 都不会对公司造成致命伤 从而在根本上保证了英特尔人才和产品研发上的稳定性 这是英特尔在高科技企业竞争中傲视群雄的真正秘密 2020 5 3 财贸学校 23 授权就是让员工有自主权 获得尊重 肯定和相当程度上的成就感 这样公司才有机会留住优秀人才 授权并不是让你授权之后什么都不去管 你必须创造一种平等竞争的机制 并让这种机制作为对授权对象的激励和监督 授权并非一蹴而就 不能说一句 这件事交给你 就以为完成了授权 授权一事需要授权者与被授权者双方密切合作 彼此态度诚恳 相互沟通了解 20
15、20 5 3 财贸学校 24 案例 三星集团的创始人李秉哲是一位精通授权管理的大师 他推行 责任经营制 和 因才适用 疑人勿用 的原则 他尊重下属 并创造条件使他们充分发挥才能 只要他看准的人才 就大胆提拔使用 并且努力扶持并予以充分的信任 使他们信心十足地发挥自己的潜力 三星集团的现任总裁 李秉哲的儿子李健熙也同样继承了父亲的管理思想 将授权管理进行到底 他在1994年10月 把大小事一把抓的总裁秘书室的规模大幅度缩小 分成了电子 机械 化学 保险四个集团 分别设立集团长 将权力下放由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会 负责最高层的决策 李健熙的充分授权 并不代表他权力的衰退
16、这七个人都是跟随他多年的最亲近的领导人员 一直在李健熙的授权下工作 因此 他们对李健熙的想法知之甚详 即使李健熙不在 他们也能够做出与李意见相差无几的决定 而能做到这样 正是李健熙长久以来时他们进行的有意识培养的结果 2020 5 3 财贸学校 25 5 合理授权 提升公司绩效的有效途径 很多老板说 我的员工们总是不肯负起责任去完成一些工作 哪怕是一些我认为当务之急的事情 请帮助我解决这个问题 长期以来 有很多企业的总经理都在各自的企业中扮演着 世界的救难者 角色 扮演着 世界级救难者 角色的总经理们居高临下地做决策 其结果如何呢 无论员工们怎么做总是不免出错 这都是你们的错 总经理们抱怨说 于是员工们会说 这些不都是你的决策吗 我们不过是听命行事而已 这有什么错 总经理们也许忘了 不论是在部门 车间或流水线里 他们都是各自领域的专家 他们知道怎样完美地去做完工作 如果他们不具备这种技能的话 你是绝对不会雇佣他们 2020 5 3 财贸学校 26 那么错的是谁呢 难道是你吗 你比员工更加努力地工作着 几乎到了废寝忘食的地步 但在这里 我将不得不告诉你这个无情的事实 正是由于你缺乏对员工
