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1、房地产企业全面预算管理问题与对策摘要：中国的房地产企业，经过“黄金十年”，在政策宏观调控下，利润空间被挤压得越来越小，急需引入先进的管理理念和方法实现企业利润最大化，全面预算管理正是迎合了这一需求，被房地产企业所广泛接受。本文从实务角度，详细分析了现阶段房地产企业全面预算管理中存在的问题；并在此基础上针对性地提出了相应的解决对策，以求提升房地产企业的预算管理水平。 关键词：全面预算 预算管理 房地产企业一、引言企业全面预算管理是以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理的
2、进行，是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。随着经济体税制改革的深入，国家宏观调控进一步加强，房地产的利润空间被挤压得越来越小，房地产商不得不通过加大管理力度，向管理要效益。在这个过程中，全面预算管以其权威性、适应性、全面性、机制性赢得了广泛的认可，其作用主要体现在以下方面：（一）规划与计划房地产企业具有开发周期长，涉及部门较多的特点，全面预算管理是从全局的高度来贯彻和执行企业战略目标和经营计划，以量化的方式，逐层分解目标责任，使各部门明确各自的职责，并积极的实施。通过预算编制，企业各部门负责人实现思考和安排未来，从而有效提高各级领导的管理素质和水平。（二）整
3、合与凝聚在大多数房地产公司，多项目同时运转是比较常见的，那么，每个项目的开发进度不同，涉及的工作重点不尽相同。通过公司的全面预算管理，可以合理的配置现有资源，做到“好钢用到刀刃上”，发挥出企业效益最大化。（三）激励与约束通过制定全面预算，可以明确每个部门、员工在实现企业目标中的责任和权力。明确哪些是应该做的，哪些是不应该做的，做好了能有什么奖励，做不好会有什么惩罚，这样对每个部门和员工就具备了激励和约束的作用。二、目前我国房地产企业在预算管理存在的问题分析目前我国房地产企业在预算管理存在的问题主要体现在以下方面：（一）预算管理制度不健全虽然全面预算管理已经被大多数房地产企业所认可，并在实际工作
4、中实施，但是，有的企业有预算编制，没有明确的预算制度划分责任中心；有的企业没有明确每个部门、每个员工在预算中的责任以及预算编制流程等现象，使得预算编制成了财务部在“闭门造车”，或者各部门编制预算过程中互相扯皮，迟迟不能定稿的现象，全面预算达不到企业全面管理的职能。（二）预算与企业战略目标关联不足，项目预算与年度预算相脱节一般的房地产企业所说的预算，大多是指年度预算，从销售部做起，根据存货情况制定当年的销售计划，工程部根据现有工程进度，编制工程付款计划，其他部门做费用计划，然后由财务部进行简单汇总。由于公司的战略目标，一般都制定的比较抽象，而且战略周期比较长大都是5-10年，甚至100年。各部门
5、在编制年度预算时，大多数没有考虑战略目标，以为战略目标比较遥远，编起预算“信马由缰”。中等规模的房地产项目大多数运作周期在3-6年，一般项目启动前会编制项目预算，明确项目收支情况。由于近些年销售价格、工程成本变动较大，往往项目实际收支情况与项目预算相差很大。年度预算中会依据价格变化做出调整，但是不能体现项目整体盈亏能力，不能帮助管理层做出项目取舍的建议。（三）预算执行情况后期跟踪力度不够，与业绩考评脱节房地产企业预算数据来源广泛，数据量大，企业无法获得各预算责任中心的执行情况，无法有效控制，及时纠偏；预算数据往往只是用于指标的下达，没有与各部门、个人的业绩考评相挂钩，即使没有完成预算指标，也会
6、被“计划没有变化快”、“大家都已经尽全力了”等说法所动摇，使得业绩考评执行中没有以预算指标完成率作为刚性指标。（四）预算与核算相分离预算指标理论上讲应该在会计核算中得出实际执行数据，但是现实情况是，预算编制属于财务分析，日常核算属于会计核算，通常是不同的人员进行操作。所以，编制在口径、归集方法上存在差异，导致核算数据不能用于反馈预算执行情况的现象。三、改善房地产企业全面预算管理问题的对策措施针对当前房地产企业全面预算管理存在的上述问题，可以从以下四方面采取措施：（一）完善全面预算管理制度1、明确划分责任中心预算的责任中心应该从上而下，逐级分解，公司层面对公司整体盈利能力和运转效率负责；各项目对
7、本项目分解下来的经营指标负责；项目内各部门对分管的工作及分解下来的经营指标负责，做到责任到人无漏项。2、制定预算标准，制定预算编制流程，明确编制责任人预算编制过程中最困难的是预算标准的制定，由于房地产业发展的时间比较短，针对某种产品的KPI指标收集的比较少，所以没有行业标准，这就要求企业及时总结已开发项目的相关指标，作为编制预算的标准。至于费用预算中涉及的编制标准，以现行公司相关制度为准即可；预算编制无论是“自上而下”，还是“自下而上”，均需要明确编制流程，这样，能够让参与预算编制的各部门做到心中有数，预算编制过程有条不紊的推进；各部门的负责人是各责任中心的负责人，这是在预算编制中首先需要明确
8、的。其次，各部门必须指定一名预算的实际编制人员，及时准确的报送预算数据。3、严格编制报送时间及质量要求预算编制前需要明确预算各编制环节的完成时间，各预算编报单位需要在此时间节点前报送数据，数据需要依据实际情况和预算标准进行合成，并在报送文件中注明编制依据。对于没有按时，按质量要求完成预算的，制定明确的罚则。 （二）明确预算与战略的关系，项目预算与年度预算的关系1、在企业战略目标的基础上，确定业务发展方向，选定适当的项目，编制合理的项目预算预算管理是企业计划管理数字化的反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，房地产企业在实施全面预算管理之前，需要进行市场调研和企业资源分析，明确企业长期发展目标
9、，明确企业战略。依据此战略，遴选与之相匹配的项目，经过编制项目预算，使战略目标更加具体化，指导各责任中心实现战略目标。2、年度预算以项目当年项目进度为立足点，分项目编制年度预算，按责任中心进行汇总年度预算中，建议按不同的项目，进行销售收入、回款及工程成本的预算编制。其中，销售收入和回款情况主要销售部门进行编制，销售进度与项目进度同步，预售环节以取得预售许可证为起点；回款现阶段一般以结构封顶为按揭贷款的回款起点；工程成本需要以当前项目进度或节点作为起点，预估下一年度需要完成工作，确定年末的项目节点，合理安排下年该阶段成本及付款进度。项目收入、成本预算编制完成后，汇总到城市公司或者区域公司，编制费
10、用预算，费用预算主要是按公司现有费用报销标准，分部门进行编制；财务部依据上述数据，进行税费预算、财务预算以及待确定项目预算等，合成预算利润表、资产负债表及现金流量表。（三）预算执行情况需要定期跟踪1、定期检查预算执行情况季度、半年度需要通报预算执行情况，年度需要以预算完成率作为业绩考评的重点指标。预算授权以责权对等为原则，以提高公司管理水平和保证各预算责任中心预算指标为目的。所以需要及时监督和反馈预算的执行情况，一般季度、半年度通报执行情况，年度业绩考评。预算指标应强调其严肃性，建立明确的授权体系，企业所有人员，不经授权，不能行权；企业所有业务，不经授权，不能执行；企业所有业务，一经授权，坚决
11、执行。如果发现预算未能执行的情况，要及时做出处理，对预算完成率较低的部门或个人，提出批评，做出相应的惩罚。2、关键工程节点，需要提前预警关键节点完成后需要通报项目此节点关键经济指标与项目预算差异，并分析具体情况，明确责任。由于房地产项目开发周期较长，每月或每季度做项目预算调整是不可能的，但是，几个关键控制节点是可以作为项目预算调整节点，提前预警项目整体盈亏情况的。这几个关进控制点包括：项目意见书批复节点，设计图完成，开工，结构封顶，工程竣工等。在这5个节点，可以针对已发生工程成本，预估将要发生后续工程成本，合成总成本；同时，依据现有市场价格预估项目整体收入；抓住房地产项目主要收支项目，取保保利
12、毛利率，进行后续的项目开发。如果项目开发过程中预警项目会出现利润较低甚至亏损的情况，应及时分析具体原因，提出整改方案，在后面的项目运营过程中进行调整，并落实相关人员责任。（四）预算编制需要与和核算相结合1、预算所属期与会计期间匹配，预算科目与会计科目匹配预算编制时要充分考虑核算的具体情况，预算科目需要和会计科目一致，同时，为了兼顾预算执行情况分析，科目编码要使用同一序列；会计是以自然年度为一个会计期间，预算中除了项目预算要以项目开发周期为预算期间，年度预算也需要以自然年为预算期间。2、充分使用财务软件及办公软件的功能，简单高效完成数据汇总及分析工作现在的财务软件功能越来越强大，可以采集预算执行情况的基础数据。比如：用友软件的总账模块就有“科目辅助汇总表”可以分部门汇总各费用科目的使用情况；总账模块中可以查询一定时间不同科目的发生额和余额。输出成EXCEL文件以后，可以使用VLOOKUP函数与预算数据做比较，实时监控预算执行情况；也可以使用透视表，进行数据汇总及简单数值分析，提高反馈效率。参考文献：1张长胜.企业全面预算管理M.北京：北京大学出版社，2011；062徐庭骅.房地产企业全面预算管理的问题与对策J.上海地产，2011；083孙焱.房地产企业全面预算管理问题研究J.中国集体经济，2011；07
