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1、关于集团公司集权式财务管理体制创新的探讨一、集团公司集权式财务管理主体 集团母公司的财权主体一般分为四个层级，通常为董事会、总经理、财务副总经理及财务职能处室。董事会具有对重大财务事项行使决策权和监督权，如对外投资、融资、实收资本及固定资产变动、利润分配等；总经理具有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限；财务副总经理具有部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务职能处室行使日常财务管理权；财务职能处室负责行使日常财务管理权，处理具体财务业务。另外，监事会具有对董事会和经营班子的财务监督权。二、集权式财务管理模式的特点：1母公司管理层统一决策，管理层次简单、管理跨度大
2、；2有利于最大限度地整合企业集权的各项资源并发挥其复合优势，促进集团整体利益最大化；3有利于统一调度集团资金，调剂资金余缺，合理调度头寸，降低资金成本；4有利于发挥母公司财务专家团的作用，有效地降低公司财务风险和经营风险。同时，该模式也存在不少缺点：1子公司不拥有相对独立的财权，会束缚子公司的积极性和创造性；2子公司操作灵活性差，不能对市场做出迅速反应，造成子公司过度依赖母公司。三、集团公司集权式财务管理体制下财权的合理分配及模式构建集权式财务管理体制下，母公司拥有重大财权，并通过财务管理控制子公司。根据财权的不同种类，我们对集团公司集权式管理模式提出如下构想：(一)设立融资管理部，合理分配融
3、资权，控制融资风险。为了牢固地控制集团融资风险，保持合理的资本结构，母公司应通过设立融资管理部，牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：资产负债率安全线内的限额举债、提取的折旧费、流动资金借款、短期借款等。子公司自行决策的融资项目，应由母公司审查并做好备案工作。(二)设立投资管理部，控制投资风险对外投资权应高度集中于母公司，子公司没有对外投资决策权，对内投资决策可
4、采用集权基础上的适当分权。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权，集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司投资管理部的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度：汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产等长期性资产的变动情况；会同计划部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。(三)设立资金管理部，促成资金使用效益最大化。整合母子公司的资金，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管
5、理面临的重要问题。资金管理部的具体职责为：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺；核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。子公司主要负责资金的日常管理、制定内部资金管理办法、编制收支计划、进行收支业务核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。(四)设立资本运营部，实现资产保值增值集团领导层决策后，资本运营部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要职责如下：制订母公司注册资本的增减方案，制订子公司资产重组和重要资产处置方案；
6、制定母公司的税后利润分配方案；考核集团内各单位的资本保值增值责任；审定子公司税后利润分配方案；跟踪监控资本运营过程。子公司的对外长期投资、重要资产的处置必须经母公司审批，流动资产及其他资产的处置可由子公司决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。(五)设立财务预算部，加强财务预算控制预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。财务预算部应拓宽财务预算管理的范围，提高精细化程度，加大对预算执行情况的考核力度，要真正起到刚性约束的作用，其主要职责应为：制订预算编制规范；指导子公司编制财务预算；汇总编制财务预算；检查和监督预算执行过程；对预算执行
7、过程中的差错提出处理建议；审核子公司提出的预算调整申请；组织子公司财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考评报告；审核预算外支出申请。(六)设立财务会计管理部，规范财务会计工作财务会计管理部具体负责财务会计管理体系的运行，具体职责应为：制定集团内部财务管理办法；制定集团统一会计政策、制度；检查监督集团各子公司的财务会计工作；管理集团财务部下派财务人员，对财务人员统一培训、指导、考评、管理；统一对应由母公司核算的会计事项进行财务处理；要求子公司及时上报各种会计资料，据此进行汇总并编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；对下属单位会计信息的随时调用和监控，建立集团财务分析系统，分析和
8、掌握子公司的经营和财务状况。四、完善财务制度、机制建设，保证集团公司集权式财务管理体制的良性运行(一)建设集团统一财务会计制度及软件平台母公司应根据子公司的实际情况，一是要建立统一的集团内部财务管理制度及会计核算制度，保证各子公司财务信息高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期；二是要开发适合公司需要的财务软件，为财务信息的高速传输提供技术支持，为财务集权管理提供便利条件。(二)建立健全集团财务监控机制在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。实施财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部及社会审计。财务总监对子公司经营和财务活动实施全面监控，财务总监由母公司委
9、派，其人事、工资关系应在母公司，与子公司无任何利益关系，便于行使财务监督权；母公司财务部要进行定期和不定期的财务检查，来实现对子公司财务行为的监控；母公司审计部要定期进行内部审计；母公司财务部除委托审计部对子公司进行审计外，还可委托会计师事务所进行独立审计。(三)实行财务人员委派制为保证集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，规范子公司的财务行为，母公司必须对子公司财务人员进行统一管理。母公司财务部负责财务人员的委派管理工作，具体管理财务人员的会计资格、任免调动、绩效考核、后续再教育以及业务档案等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员
10、的工作情况进行检查和监督，确保财务行为有利于集团整体财务目标的实现。(四)科学授权，减少管理环节，提高财务管理效益母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股权比例、子公司等下属单位在集团中的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权制约的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级人员自觉用好财务权力。缩短财务管理的环节，减少财权的多环节分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各环节，大大弱化财权的集中化以及集权
11、财务管理效率，使母公司财务人员难以实施有效的监管。为此，要缩短集团财务管理的环节，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，从而使母公司集中精力处理好与下属二级单位之间的财务关系，可避免子公司通过下属单位进行财务操纵及绕开监管的情况。(五)完善对下属企业的激励方式在进行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用科学的激励方式，以激发下属单位和领导人的主观能动性，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团在财务方面的集权和监控。企业可考虑从财务人员进行试点，通过对下属单位财务主管的直接管理和有效激励，有利于保证各下属单位财务主管认真执行母公司统一的财务制度，努力实现集团总体财务目标。结语：这种集权式财务管理模式将会使集团内部财务目标协调一致，提高集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率，进一步提高财务信息质量，财务控制反馈更加及时，有助于实现集团整体利益最大化，提高集团财务战略方针的执行效果，更好地实现集团内部财务优势互补。
