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1、企业集团资金结算中心运营管理存在问题及对策摘要：文章就企业集团资金结算中心运营管理存在的一些突出问题进行了归纳总结，从公司内外部政策法律环境、公司治理及风险控制等方面入手，探讨了相应的解决途径和对策，为加强结算中心管理建设提出了建议。 关键词：资金；结算中心；问题；对策“现金为王”的理财观念，已经渗透到企业运营的每一个环节，利润良好却无现金流的企业，可能会陷入支付不能的危机。现金管理的重要性不只是体现在公司营运层面，更被提到战略高度，因此，企业资金管理模式就显得尤为重要。由于财务公司成立受到国家政策的限制，所以更多企业通过与银行合作，在银行的支持下成立企业集团资金结算中心来解决资金的集中管理和
2、配置效率问题，但是在实践中，一些企业集团资金集中管理虽然获得了成功，取得了一定的经验，但在政策法规和实际工作中也存在不少不容忽视、亟待解决的问题。本文对我国企业集团资金结算中心管理存在的问题进行分析，并探讨了相应的对策，为企业集团资金结算中心运营管理的实际运作提出建议。一、结算中心运营管理存在的问题（一）外部法律环境存在的问题（1）集团企业财务结算中心性质定位问题。集团企业财务结算中心是按“准银行”方式运作，其业务范围只限于企业内部，不具备独立法人资格，它在集团内部吸收存款、发放贷款，并办理结算业务，从事小范围的金融业务，但它并不是人民银行批准的金融机构。从这个意义上讲，它存在一个性质定位问题
3、。（2）集团企业财务结算中心税务处理问题。集团企业财务结算中心通过贷款、借款及存款业务形成收入和支出，贷款与存借款利息差扣减费用以后形成净收益。按税法规定，有收入应征收营业税，有利润应征收所得税。然而，集团企业财务结算中心不是法人机构，只是集团总部一个部门，其行为是否属于经营行为尚未明确界定。从税法角度看，集团企业财务结算中心的开办，缩小了营业税税基，减少了国家税收。营业税法中至今没有有关企业内部金融行为的免税规定，这种状况亟待从法律上加以解决。（3）相关政策法规不完善。由于结算中心具有类似于银行的结算功能、信贷功能，而根据国家有关规定非金融经济实体是不能进行信贷融资的。对于结算中心，人民银行
4、没有明文规定，一般来讲，属于集团公司内全部控股的子公司，基本上是允许设立内部结算中心，但不许对外营业。财政部1997年发布的关于加强国有企业财务监督若干问题的规定指出：“有条件的企业要逐步建立资金结算中心”。而且从人民银行对另外一种集团公司货币资金控制模式财务公司的支持（2000年财务公司管理办法的颁布）来看，人民银行对结算中心的发展应该持支持的态度。所以，集团内部资金管理、融资的结算中心是国家政策所允许的，但至今没有相关的法律法规出台。（二）财务制度存在的问题（1）内部管理问题。该问题主要又表现为以下两个方面：1）对成员单位账户进行管理，没有集中成员单位的资金，不能发挥资金规模效益，无法实现
5、真正意义上结算中心资金管理的目标。2）成员单位多头开户问题。各个成员单位也有可能在结算中心之外开立其他账户，因而难以有效地监督成员单位的资金运作。（2）小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职能，但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，使集团下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。（三）公司治理存在的问题目前大多数企业集团都已经形成了股东会、董事会和监事会的三会管理体制，而且一些集团也已在母公司董事会下面分设如资金管理委员会等各类委员会，来承担部分董事会的职责。但在实际
6、运作中，不仅监事会的作用很难有效发挥，股东会、董事会、各专门委员会的决策也往往是集团主要领导意图的体现，在资金管理中出现不少秉承领导意愿随意贷款、任意投资的情形。（四）风险管理存在的问题（1）存在或有风险。如果结算中心某个成员单位因法律纠纷而被法院实行封存账户等强制制裁时，因结算中心在银行开立的是总账户，并没有对该成员单位开立分账户，这样有可能存在总账户上所有资金被冻结的风险。（2）内部分账户发生透支而被外部总账户资金余额充足掩盖的风险。如果某成员单位无意或恶意透支，结算中心不能及时发现其分账户资金余额不足，而银行根据总账户充足的余额将款项支付，这样会对其它分账户造成损失。（3）由于主业的财务
7、报表合并多种经营单位的财务报表，而多种经营部门的资金存放于主业的银行账户中，形成不同法人之间资金流转的行为，存在监管风险，并且影响外部财务报告使用人正确评估企业会计信息。（4）一些结算中心存在运营困难的情况，集团资金沉淀，周转缓慢，存量越滚越大，逾期呆滞贷款数量巨大，造成这种情况有几个原因：1）集团整体经营困难，企业效益差，结算中心信贷资金一时难以及时收回；2）不按金融规律行事，或是如前所述“领导意图贷款”，或是资金运用靠大量贷款，资产负债比例及存贷款比例不合理；3）内部控制不严。发放贷款极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押，这样一来，当集团内部单位资金周转不灵、经营
8、状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响其他存款单位的正常用款需要，打击了存款单位积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。（五）资金结算存在的问题结算中心是为适应企业现代化管理而产生，但是有不少财务结算中心网络结算信息系统没有开发，不能利用局域网或因特网实现网上资金结算，其存在问题有：1）开户单位无法随时随地在网上查询本单位内部存款余额、下载对账数据等一系列有关内部存款动态管理业务；2）不能实现财务结算中心系统内银行存款网上拨款和主动收款业务；3）提高了管理费用，降低了资金安全运行和使用效率，不能充分发挥资金集中管理的规模效益。 （六）结算中心服务质量和工作效率存在的问题（1）对结算中心的考
9、核与评价存在困难。结算中心在集团中不仅有与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，而目前大多数企业集团所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。（2）人力资源管理不到位。人力资源管理不到位主要体现在以下两个方面。主要包括：1）人才交流与培训工作不到位，从业人员缺乏丰富的经验和技能来完成其任务。结算中心的工作人员有的熟悉财务，有的熟悉金融，有的熟悉公司业务，但复合型人才比较少，既有企业实际管理经验又有金融运作经验的人才更少。2）福利计划或激励机制不完善，人才流动过频，同时，关键职能部门备用人员储备不健全。二、
10、企业集团结算中心模式存在问题的对策解决集团企业财务结算中心运作面临的问题可以从以下方面着手：（一）适应外部法律环境的变化根据企业结算中心存在的问题国家有关部门应尽快制定企业财务结算中心管理办法，从政策上规范其运作，使其有法可依。企业在有关管理办法出台之前多做宣传解释工作，尽量争取法院、财政和税务部门等有关机构的理解和支持，这样不仅可以避免上述弊端，而且能够实现资金集中管理的目标。（二）完善结算中心财务制度（1）完善资金管理内部控制制度，加强内部管理。内部控制是由企业董事会、职业经理阶层和其他员工实施的、为企业运营的效率（效果）、财务报告的可靠性、相关制度法规的遵循等既定目标的达成，而提供合理保
11、证的过程。企业结算中心应建立包含资金审批权限、审批程序、资金收付程序、付款制度、资金收付跟踪反馈制度、资金存放和保密原则、银行票据、银行票据背书管理制度、银行账户开户原则、银行账户、印鉴管理制度、现金管理制度以及对外投资、担保和反担保制度在内的各种内部控制制度。（2）建立资金预算管理体系。资金预算管理和现金流量分析对企业经营管理十分重要。准确度较高的资金预算能使各单位主动掌握和控制未来现金流量，做到“心中有数”，采取有效措施及时调剂存量资金，充分发挥资金管理作用。要科学进行资金预算管理和现金流量分析，对资金管理进行事先分析、事中监督和事后分析的全过程控制。比如，江苏石油勘探局财务结算中心开发资
12、金预算动态管理软件系统，该系统实现了从开户单位的预算上报和执行情况的实时查询、财务处对预算审批下达和调整、结算中心对资金预算的控制以及预算执行情况分析报表等一整套的动态科学化管理，取得了很好的效果。（3）加大资金监管力度。发挥集团企业财务结算中心资金监督管理职能，进一步加大资金结算监管力度。一是对监管工作要与时俱进推出新举措，严把资金关，堵塞管理漏洞。二是加强对内部账户管理，防止账户出借及资金账外循环。三是抓好对开户单位资金管理检查工作。（三）完善公司内部治理从公司治理角度出发，明确集团企业法人治理主体和关联企业在资金管理方面的权限和职责；划分集团企业权利机构和决策机构的资金权限，集团的筹资、
13、投资决策和利润分配权属权利机构（股东会），集团的决策机构（董事会）负责筹资、投资和利润方案的指定及集团财务机构设置、财务制度与会计规范和财务负责人的任免。同时完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制。通过董事会制定的集团发展战略（经营战略与财务战略）拟订资本保值增值的委托责任目标与其他各项绩效考核指标，并以企业的形式明确母、子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范。由此，才可以为结算中心的规范运作奠定良好的基础。（四）强化结算中心风险管理（1）建立风险管理原则。在企业风险管理框架下，对于资金风险管理的原则总结如下：1）公司治理及内控体系建设相
14、结合；2）自上而下推动集团资金风险管理；3）变事后管理为事前管理；4）重视利益冲突，保障独立性；5）重视风险的双重性，把握风险与收益的平衡。（2）控制结算中心贷款规模，实行风险管理。结算中心的职能主要是代银行结算职能，同时还要向内部各单位行使贷款职能，贷款管理是银行管理制度中的一项重要内容。结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据领导意图或单独某一方面的理由来决定是否贷款。商业银行贷款是以偿还能力为原则决定是否贷款，以避免不良贷款，而结算中心贷款应该服务企业集团的总目标，体现企业集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位
15、倾斜，以鼓励其不断提高经济效益；另一方面，结算中心还要帮助亏损部门渡过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。结算中心贷款虽然不能等同于商业银行贷款，但可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法。结算中心在贷款时必须认真审验，对符合企业集团发展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。同时比照商业银行模式建立存款准备金制度，进一步控制结算中心贷款规模，增强结算中心抵御风险能力。（3）加强企业文化建设。现代
16、市场经济的复杂性，决定了其中枢系统财务管理的复杂性，决定了财务风险的多样性和多变性。因此，即使高度集中的管理体制也会存在某些漏洞。而且，对待制度的缺陷和漏洞，人们既可以加以利用使之扩大，也可以自觉、主动地加以纠正和弥补。由此可见，集团内部资金管理制度是否完善地制定、有效地执行，制度的不足能否及时地发现、补救，关键取决于从业人员包括专业及相关知识技能水平、个人品质及职业道德、社会责任感与工作创造力在内的综合素质。而从业人员综合素质的高低，又取决于集团企业文化程度的高低。从这个意义上说，以人为本，建立以有利于员工长远发展为核心的激励机制和企业文化，使人的自觉行为与制度对人行为的约束有机结合，是完善结算中心风险控制制度的灵魂。 （五）强化资金结算功能开发集团企业财务结算中心网络结算信息系统，利用局域网或因特网实现网上资金结算，开户单位随时随地可在网上查询本单位内部存款余额，下载对账数据，打印对账单以及编制调节表等一
