麦肯锡：战略方法论三层面法和财务模型精编版课件

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1、Datang010307BJ GB PR1 战略方法论三层面法和财务模型 Datang010307BJ GB PR1 1 公司战略的制订 1 远景目标2 企业整体战略 增长的三个层面3 业务单元战略与业务计划4 财务模型和财务指标设定 5 持续变革的领导能力 Datang010307BJ GB PR1 2 宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 宏伟的远景目标是为了 对企业形成重大挑战 使之不满足于现状 从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心 吸引人才 使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会 为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化 大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位 什么是好的远景目标 有

2、崇高的意义 如华立的 增进社会福址 实现人生价值 微软公司的 让每一张办公桌上都有一台电脑 有比较明确的 又是十分具有挑战性的目标 如30 年销售额与利润增长率简洁 容易对内对外沟通 尽可能做到人尽皆知基于对今后三 五年及十年的市场 行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析 Datang010307BJ GB PR1 3 公司远景目标的三要素 远景目标 基于对未来的观点 高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 对于未来公司业务所出的运作空间中政府法规 竞争及经济环境的展望 公司将参与的业务及地理范围 公司为实现远景目标将开发 重点倾斜利用的技能

3、一份对公司如何会取得成功的说明 Datang010307BJ GB PR1 4 1 远景目标2 企业整体战略 增长的三个层面3 业务单元战略与业务计划4 财务模型和财务指标设定 5 持续变革的领导能力 六 公司战略的制订 Datang010307BJ GB PR1 5 企业的发展战略有近期和长期的规划 从而实现宏伟的远景目标 价值 时间 三年 五年 五至十年 层面1拓展并确保核心业务的运作 层面2发展新业务 层面3开创未来的业务机会 这一时间段有缩短的趋势 Datang010307BJ GB PR1 6 长期保持领先对任何企业都是一个挑战 100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化 1912

4、95 100 49 31 20 1912年是 前100强 被收购 破产或被收归国有 仍生存下去 但不再是前100强 1995年仍是前100强的企业 普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因时制宜 调整业务组合 资料来源 财富杂志 标准普尔 当年的巨人 上菱等企业 再看当今的长虹等公司 Datang010307BJ GB PR1 7 要想取得领先的地位 企业必须对三个发展层面进行均衡管理 增进投资者的信心 价值 时间 第一层面拓展并确保核心业务的运作 第二层面发展新业务 第三层面开创未来业务机会 Datang010307BJ GB PR1 8 通过其增长战略 美国GE 通用电气公司 销售排名世界

5、第一 在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力 价值 时间 层面1传统制造业务 层面2不断拓展业务领域坚决出售已失去竞争优势的业务 层面3投入大量资金到技术创新领域 保证公司的持续发展能力进军金融 电视传播等服务业 营业收入六成来自该领域 结果成为全球最大的企业集团之一在其所涉及的主要领域均名列前茅 竞争优势明显业务向全世界发展 Datang010307BJ GB PR1 9 凭借增长战略 法国电信成为欧洲最具优势的传统电信营运商之一 价值 时间 层面1由政府部门直接控制 转型成为一家自己经营管理的国有企业 层面2通过改善服务 以最具竞争力的价格向住宅和企业客户提供最佳服务投入1 32亿法郎用于

6、研发工作通过提高生产效率和减少负债 确保企业的竞争力 层面3不断拓展规模 在欧洲的数个国家提供全套电信服务提供全球服务 例如收购GlobalOne 在有高增长潜能的新兴市场进行有选择的投资 结果成为固线 移动和互联网服务的市场领头羊过去3年净收入稳步增长强劲的品牌形象 Datang010307BJ GB PR1 10 尽管总体市场不够成熟 不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力 成为国际一流多元化集团 发展移动通信 使之成为第二大核心业务 彩电 康佳 投资2亿元进入电信业务 彩电 厦华 投资汽车业使之成为第二大支柱产业建立国际水平的年产发动机100万台 摩托车100万辆的生产基地投资7000万

7、元建成国家技术中心以改进制造技术和质量 空调彩电 春兰 进入电脑生产和生物技术业 以使业务多元化成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资九千万元购得80 青岛第三制药厂的所有权 电冰箱 冰柜空调机彩电 海尔 实施远景战略 核心业务 企业 这些中国企业能否成功地实现鸿图伟略 我们拭目以待 Datang010307BJ GB PR1 11 海尔增长的三个层面 层面1电冰箱主业 强大的品牌 市场占有率第一 利润良好 尽管利润率近年有所下滑 层面2更全面的家电产品 如 空调 洗衣机信息家电 层面3生物制药技术 目标成功地实现多元化 国际化发展 近十年每年50 以上销售收入增长 使之成为中国最

8、引人瞩目的公司之一 Datang010307BJ GB PR1 12 海南航空也在做出同样的努力 层面1几个地区 海口 宁波 为主的点到点航线旅游业 层面2公务机支线 毛细血管 网络 层面3国际网络 目标成为世界领先的航空公司 成为中国三大航空公司之一 从几千万资本起家 发展成为中国八大航空公司之一 Datang010307BJ GB PR1 13 企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现 受困 失去增长的权利 失去未来盈利能力 试图发明一个新的未来 产生观念但没有新业务 没有为未来播下种子 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 以核心业务为代价 过分强调增长 过分重

9、视核心业务 而没有新业务 初始缺乏核心业务 因此无法为层面2和3的原动力提供资金 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 营建下一代业务 但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 Datang010307BJ GB PR1 14 均衡发展三个层面的关键议题 层面一 层面一 公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗 经营业绩是否稳定 市场份额是否稳定 增长 公司面对可改变产业结构的新竞争者 新技术或新法规时 是否仍能保持住自己的市场位置 核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加 Datang010307BJ GB PR1 1

10、5 均衡发展三个层面的关键议题 层面二 层面二 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗 有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值 新业务在市场上是否具有分量 Datang010307BJ GB PR1 16 均衡发展三个层面的关键议题 层面三 这些新业务的想法与去年的有无明显不同 与3年前相比呢 与5年前相比呢 公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变 公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选

11、择组合 Datang010307BJ GB PR1 17 要成功启动增长 企业首先必须争取增长的资格 Datang010307BJ GB PR1 18 优良的营运业绩 诺基亚 1990 96 采取激烈的营运合理化方案 提高效率 如关闭工厂 裁员和降低营运资金 外包零件生产外包产品研究与开发 投资回报率 1991 1992 1993 1994 1995 5 0 5 15 25 35 举例 Datang010307BJ GB PR1 19 诺基亚卖掉不良资产重回增长轨道 从 变为 非电信业务的销售额占总销售额的比例从70 下降到30 电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克 到1996

12、年成为全球电信业的领导力量 在14个国家有生产基地 在45个国家有员工 在120国家销售产品 1986年时有多元化的业务 但没有盈利 1988年出售歇类业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工和电器业务1993 95年出售公用事业业务1996年出售电信和电缆业务 Datang010307BJ GB PR1 20 同时 企业必须做出增长的决心 获得高层主管的承诺 提出更高的目标 去除组织结构中的障碍 统一领导层的认识 关键管理人员要符合工作要求 树立远大目标是表示决心的有力方法 推动员工采用新思维 企业活动和投入要有重点 确保企业文化 个人偏见 管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响

13、 Datang010307BJ GB PR1 21 另外 企业还需要建立能力平台 取得增长的动力 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力 以良好的状态战胜竞争对手 它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的 他们用切实地 一步一步地获取尚没有的能力 以充实能力平台成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同 并能在增长阶梯的每一步 都能在原有基础上进行充实 以形成竞争者难以模仿的能力 Datang010307BJ GB PR1 22 实现增长应具备的能力 Datang010307BJ GB PR1 23 海尔 阶梯式 增长分析 举例 以质量取胜 逐步形成核心竞争力 开始资本资

14、产扩张 开始相关多元化 形成产业群 异地扩张 开始无关多元化 寻求未来利润增长点 Datang010307BJ GB PR1 24 诺基亚的台阶式增长 手机案例 播种增长方案 检测业务模型 复制经证实有效的模型 诺基亚手机部成立 在斯堪的纳维亚生产了第一步模拟式汽车电话 开始在英国销售 诺基亚 品牌下的国际化营销和生产 在以下地区生产 美国 Tandy合资工厂 法国 Matra合资工厂 德国 随着第一台GSM网络制式的数字手机的推出 实现了技术性突破 推动全球性拓展 在英国采取收购 Technophone 东欧 南美 西班牙 日本 澳大利亚 技术扩展 第一批符合所有数字化标准的手机 第一台多功

15、能合一的手机 Nokia9000 产品创新 战略性联盟 技术领导地位 国际化扩张 能力平台 举例 Datang010307BJ GB PR1 25 赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系 要实现持久增长必须把创业作为企业的行为 在企业内部鼓励和培养增长的文化 建立小型企业所具有创新 创业精神还要对不同层面的业务采用不同的创业 管理方式 包括系统化 各有所别的人力资源与业绩管理模式 Datang010307BJ GB PR1 26 不同发展层面的系统化的业务管理模式 人才管理 业务计划 业绩管理 Datang010307BJ GB PR1 27 1 远景目标2 企业整体战略 增长的三个层面

16、3 业务单元战略与业务计划 所需考虑的关键议题 战略与业务计划制定的具体内容4 财务模型和财务指标设定 5 持续变革的领导能力 六 公司战略的制订 Datang010307BJ GB PR1 28 制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题 何时竞争 如何竞争 何处竞争 需要回答三个维度的问题 Datang010307BJ GB PR1 29 何处竞争 第一维度 何处竞争 客户 地域市场 渠道 垂直一体化程度 产品 Datang010307BJ GB PR1 30 如何竞争 第二维度 如何竞争 客户 内 外部的参与者 竞争者 行业价值链 易于接受变革 上下游竞争的程度 一体化程度 竞争对手的地位 自己的竞争优势 Datang010307BJ GB PR1 31 第三维度 何时竞争 何时竞争 行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势 市场进入 退出时间 执行投资和运营项目 决定是否改变竞争的基础或革新的基础 以不断的变化来追求一系列暂时性的优势 重要性因素 何时竞争 Datang010307BJ GB PR1 32 何时竞争 如何竞争 何处竞争 某网络公司实例 客户获取 低成