项目整合管理ppt课件

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1、 第十二章项目整合管理 项目管理过程组 项目管理过程组根据PMBOK2008 5个项目管理过程组 启动过程 规划过程 实施过程 监控过程 收尾过程 项目管理过程组之间的联系 一个项目阶段中管理过程的交叉 重叠关系图示 项目管理过程组之间的联系项目管理过程组在项目的每个阶段 按照不同的强度和层次发生重叠 项目管理过程组之间的联系项目管理过程组由他们所产生的结果相联系 一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入 项目管理过程 每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的 一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术 将其输入转换为输出 项目管理的知识体系 PMI将项目管理知识体系分

2、为9大知识领域 1 项目整合管理2 项目范围管理3 项目时间管理4 项目成本管理5 项目质量管理6 项目人力资源管理7 项目沟通管理8 项目风险管理9 项目采购管理 项目管理知识体系 42个过程 指导与管理项目执行 监控项目工作 工作分解 建设团队 识别干系人 实施整体变更控制 估算活动持续时间 项目的三个关键文件 项目章程 一般由项目团队以外的项目发起人或投资人发布 项目范围说明书 完成哪些工作 需要提交那些可交付成果项目管理计划 说明如何完成这些工作 第十二章项目整合管理 第一节项目整合管理的概述第二节制定项目章程第三节制定项目管理计划第四节指导与项目管理执行第五节监控项目工作第六节实施整

3、体变更工作第七节结束项目或阶段 第一节项目整合管理概述1 项目整合管理的概念2 主要工作3 几个重要概念4 特征 第一节项目整合管理概述 一 项目整合管理的概念项目整合管理包括为识别 定义 组合 统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程与活动 项目管理知识领域 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 启动 计划 实施 收尾 项目生命周期各阶段 项目成功 项目整合管理框架 整合管理 二 项目整合管理的主要工作包括如下几个方面 制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目实施监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段 项目经理是整合管理的责任人 站在整个项目的角度

4、通晓项目计划的构成要素 理解项目的各个管理领域之间的密切关系 协调制定项目管理计划 保证项目计划的正确执行 动态 有效地组织和实施项目变更控制 三 项目整合管理中的几个重要概念 项目经理 是一个综合者 集成者 Integrator 工作授权体系 WorkAuthorizationSystem 确保按照恰当时间 合适的顺序完成工作变更控制委员会 ChangeControlBoard 由组织中的一组成员组成 负责批准或否决项目变更请求组织过程资产 组织过程资产主要包括但不限于以下内容 项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度 指导方针 规范标准 操作程序 工作流程 行为准则和工具方法等 项目组织

5、在项目操作过程中所获得的经验和教训 其中既包括已经形成文字的档案 也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想 项目组织在项目管理过程中形成的所有文档 包括知识资料库 文档模板 标准化的表格 风险清单等 项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息 整合管理包括的两类作业 管理作业 为了完成项目最终目标 需要制定项目的整体管理计划 被列在该管理计划中的作业都是管理作业项目启动会议和各种其它会议项目计划编制干系人关系协调沟通管理采购询价招标 评标作业项目绩效评价项目变更控制管理项目进度或质量检查 验收等实施作业 四 项目整合管理的特征 1 综合性管理的特征管理工作和实施工作的综合协调问题项目沟通管

6、理活动项目设备采购活动各管理领域内容的综合协调问题时间管理和成本管理之间的综合协调 随时间分布的预算时间管理和采购管理之间的综合协调 项目整合管理的特征 2 全局性管理的特征项目生命周期各个阶段 各个责任实体 各项目部位等关系都必须纳入管理范围 予以计划和控制 办公楼运行费 42 39 投资利息 19 办公楼的建设成本 项目建设成本和运营成本的关系 假定 项目运营期为30年 数据来源 1982 联邦德国 项目整合管理的特征 3 范围时间成本质量 内外结合的协调管理职能部门上级组织客户供应商 第二节制定项目章程 1 制定项目章程的流程2 工作说明书3 项目章程4 要点 第二节制定项目章程 1 制

7、定项目章程流程 制定项目章程 工具与技术 项目工作说明书 项目章程 成果 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 合同 商业论证 对需提供的产品 服务或过程的叙述性说明 2 项目工作说明书 项目章程记录业务需要 对客户需求的理解 以及需要交付的新产品 服务或成果 项目目的或批准的原因 项目的总体要求 概括性的项目描述 项目的主要风险 总体里程碑进度计划 总体预算 项目审批要求 用什么标准评价项目的成功 由谁对项目成功下结论 由谁来签署项目结束 委派的项目经理及职责和职权 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 3 项目章程 项目章程是正式批准项目的文件 4 要点提示 项目章程任命项目经理 由

8、高层管理者而非项目经理或项目团队来编制 项目启动会议 startup 1 准备工作2 确定参与人3 承诺4 了解项目5 明确管理系统确保有关的项目干系人到会 对项目经理的授权范围进行说明 预算是否批准 资源保证率如何 编写会议纪要 第三节制定项目管理计划 1 项目管理计划的定义2 制定项目管理计划的原则3 制定项目管理计划的流程4 制定项目管理计划的过程5 PMIS简介6 制定项目管理计划的步骤7 项目管理计划中的整合平衡8 项目管理计划内容9 补充 一 项目管理计划的定义项目管理计划是指 通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果 即项目的各种专项计划 运用集成和综合平衡的方法所制定出的 用于

9、指导项目实施和管理的集成性 综合性 全局性 协调统一的集成计划文件 第三节制定项目管理计划 编制项目管理计划的原则 1 合理性原则2 整体最优原则3 效益性原则4 一致性原则5 社会性原则 制定项目管理计划 1 制定项目管理计划流程 制定项目管理计划 工具与技术 项目管理信息系统专家判断 项目章程 项目管理计划 成果 项目管理各过程 制定项目管理计划 编制计划的过程 安装工程不晚于2013年2月1日开工 如何考虑风险 识别风险 原则 计划不是一成不变的 而是一个重复的过程 历史信息 约束和假设条件 借鉴历史信息 估算数据库 过去项目的执行情况的记录 本项目前些阶段的成果 对下一阶段项目执行的影

10、响考虑约束条件 时间约束 资源约束预先规定的项目预算 组织的战略 文化 政策 规定等分析假设条件 那些被认为是真实和确定的因素都可能含有风险的成分 因此需要纳入风险管理的范畴 如 从其它项目中转载WBS和资源库 历史记录 成熟企业的标志 历史记录 知识与经验库 对于项目性企业具有非常的意义 历史记录可以多种方式存在 包括 各种文件项目估算 预算与实际成本时间估算WBS模板BENCHMARKS风险经验教训 原则 知识与经验库是持续改进的基础 很多公司没有积累资料和经验的习惯或机制 即使有些积累也没有去整理和挖掘 出现新项目时 项目经理只能从零开始重新进行估算 排进度和总体计划 不但花费时间和资金

11、 而且丧失了许多市场机会 项目管理信息系统的建立 项目管理信息系统就是这样一种基于计算机技术而进行的项目管理系统 它能够帮助进行费用估算 并收集相关信息来计算挣得值和绘制S曲线 能够进行复杂的时间和资源调度 还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等等 项目管理信息系统 项目管理信息系统 PMIS 是针对项目信息管理构建的一系列的信息管理构架 从内部功能上一般包括项目进度信息管理系统 项目造价信息管理系统 项目质量信息管理系统 项目安全信息管理系统 项目合同信息管理系统 项目财务信息管理系统 项目物资信息管理系统 项目图 文 档信息管理系统 项目办公与决策信息管理系统等9大管理系统

12、项目管理信息系统的建立 项目管理信息系统构架 项目管理计划的编制方法 1 资料和信息的收集过去完成的类似项目的历史信息与数据资料项目前期所生成的各种资料与数据编制各单项计划时所收集的信息和数据资料项目利益相关者的信息的收集项目的各单项计划 项目管理计划的编制方法 2 项目管理计划的总体分析在项目综合计划的制定中 首先需要进行的是计划的总体分析 这需要在前期资料和信息收集的基础上 对项目的各单项计划进行综合平衡 在综合分析中 最重要的是对于项目时间 质量和费用三大要素的综合分析 项目管理计划的编制方法 3 项目管理计划的初步方案的编制在以上工作的基础上 可以开始编制项目整合计划的初步方案了 在项

13、目管理计划的初步方案的编制中 一般是采用分步集成的办法 先完成项目时间与费用的综合计划 然后再把质量 资源等要素都在统一的综合计划中进行协调和分析 形成初步的综合计划 然后再根据项目所处的环境 技术以及利益相关者的期望等约束 对初步方案进行进一步的优化 项目管理计划的编制方法 4 项目管理计划的综合平衡在编制出项目综合计划初步方案之后 还需要通过综合平衡的办法 对项目的目标 任务 责任 进度 费用 质量 资源等各个要素进行全面的综合和统一的协调 此时 最重要的工作是由项目的主要利益相关者参加 根据各自的目标要求和期望对项目计划初步方案进行评价和调整 项目管理计划的编制方法 5 项目管理计划的最

14、终确定在经过全面的综合平衡以后 就可以编制出项目的管理计划了 这个最终确定的项目管理计划是项目组织开展项目业务和管理工作的依据 所以必须按照正规的格式来编写 并且要经过项目的最高决策者批准后才能执行 项目管理计划 整合平衡的方法 1 项目质量与项目费用的整合分析2 项目时间与项目费用的整合分析3 项目时间 费用与质量的整合分析 整合平衡的方法 项目整合平衡的四种具体情况 1 质量 范围保持不变 2 费用保持不变 3 时间保持不变 4 三个要素均有变化的情况 项目管理计划内容 建议 简介商业背景项目目标项目范围需求状态最终交付产品用户协定及合同限制条件 时间 质量等 管理与组织结构团队结构管理层

15、次结构沟通结构风险管理 可单独 质量管理 可单独 工作进度简要工作分解结构 项目阶段 依赖关系和里程碑外部依赖关系及管理方法进度度量方法及假设资源人力计划 责任分配矩阵 RAM 培训需求其他资源及采购请求成本预算分配 应急保留金 里程碑清单资源日历进度基准费用基准质量基准风险登记册 要点提示 项目管理计划 补充 项目计划七大谬论之七 项目计划就是所有里程碑的列表项目计划包含几个组件 这些基本组件不但定义了完成项目所需的工作 还定义了完成这些工作的方法 项目计划花费了太多的时间 如果把它们用于工作 项目将会更快更好地完成 通过废除计划虽能在短期内节省一定的时间 但在长期内常常会因缺乏计划指导导致

16、工期推迟 返工以至超支 补充 项目计划七大谬论之六 目前的状况无法给出计划 因为我们只有在工作中对每件事都有了详尽的了解之后才能做到这一点 计划是一个动态的过程 项目计划是一个动态的文档 随着时间和工作的进行 项目计划会越来越精确 补充 项目计划七大谬论之五 有的项目 如IT项目 没有办法进行计划 因为他们日新月异 与其他领域的项目不同 对于任何领域的项目 我们都需要制定计划 补充 项目计划七大谬论之四 项目计划问题按管理层的意愿修改 即便我做了计划 也会被经理们改得面目全非 计划是建立在给定的数据上的 而不是一个可以凭空臆测的目标 计划的评审和批准是要备案待查的 补充 项目计划七大谬论之三 虽然其他项目都需要计划 但我的项目与众不同 不需要计划 计划是灵活的 你可以根据需要进行适当的裁剪 补充 项目计划七大谬论之二 我不擅长做计划 这个一个管理的工作 就由经理们完成 计划是一个有竞争力的工程师同样应该具有的能力 补充 项目计划七大谬论之一 补充 计划中的错误 片面计划 不让具体执行工作的人参与制定计划 原则 计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制订中来 老板说 工作是干成的 叫