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1、第一部分 组织行为学【组织行为学近七年考情】2009-2016单项选择题多项选择题案例分析题合计均值（分）118928第一章 组织激励【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年6题6分1题2分3题6分10题14分2010年3题3分2题4分5题7分2011年4题4分1题2分5题6分2012年4题4分1题2分4题8分9题14分2013年4题4分2题4分4题8分10题16分2014年3题3分1题2分4题5分2015年2题2分1题2分4题8分7题12分20162题2分2题2分合计28题28分9题18分15题30分52题76分年均（分）3.52.253.759.5【本章主要考点】第
2、一节 需要、动机与激励考点1：动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。考点2：动机分类对象记忆关键词1内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。行为本身2外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。行为结果3区别：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。内源性：看重工作本身外源性：看重报偿第二节
3、激励理论考点1：马斯洛需要层次理论1.需要层次内容：五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等生理需要安全需要归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要2.主要观点需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需
4、求，后两个层次为高级需求，前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。考点2：赫茨伯格双因素理论内容具备缺失1.双因素激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。满意没有满意保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。没有不满不满2.实践应用采用工作丰富化的管理措施考点3：奥尔德佛ERG理论内容认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。独特之处1认为各种需要可以同时具有激励作用2提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。考点4:麦克里兰三重需要理论三重需要三重需要特点成就需要选择适度风险
5、有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈权力需要权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力.一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。亲和需要在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序管理上应用成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。考点5：亚当斯公平理论1比较角度员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。纵向比较：适合薪资水准、教育水平比较低的员工。横向比较：适合薪资水准、
6、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。2.恢复公平的方法改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。3.在管理上的应用根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致是相同的。应经常注意了解员工的公平感。考点6：弗罗姆期望理论1.动机动机=效价期望工具性效价：指个体对所获报酬的偏好强度期望：指员工对工作努力能够完成任务的信念强度工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2.管理上应用产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具性。考点7：强化理论它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在
7、心态，并不是地道的动机激励理论。第三节 激励理论在实践中的应用考点1：目标管理基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。实施自上而下设定目标，也包括自下而上过程。考点2：参与管理1.理由工作十分复杂工作任务相互依赖程度高有认同感、利于决策执行可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。2.模式质量监督小组：常见的参与管理模式3.参与管理的具体应用它符合双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。从ERG理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。考点3:绩
8、效薪金制1定义指将绩效与报酬相结合的激励措施2方式计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。其中：按利分红在西方主要针对各级主管3种类个人绩效、部门绩效和组织绩效4实施基础公平、量化的绩效评估体系5主要优点减少管理者的工作量6关系绩效薪金制同期望理论的关系:比较密切第二章 领导行为【本章教材结构】 领导行为1. 领导理论2. 领导风格与技能3. 领导决策【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年1题1分1题2分2题3分2010年5题5分3题6分8题11分2011年4题4分2题4分3题6分9题14分2012年5题5分2题4分-7题9分2013年4题4分1题2分-5题6分20
9、14年5题5分2题4分4题8分11题17分2015年3题3分1题2分-4题5分2016年3题3分1题2分-4题5分合计30题30分10题20分10题20分50题70分年均（分）3.752.52.58.75第一节 领导理论考点1：交易型和变革型领导理论（伯恩斯）类别观点交易型领导理论1. 奖励2. 差错管理（积极型）3. 差错管理（消极型）4. 放任变革型领导理论1. 魅力2. 激励3. 智慧型刺激4. 个性化关怀考点2：魅力型领导理论（罗伯特豪斯）观点非道德特征（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。（2）
10、魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。（4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。（1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部道德标准满足自我兴趣考点3：路径目标理论（罗伯特豪斯）1.领导行为（4种）指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
11、参与式主动征求并采纳下属的意见成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平2.权变因素及结论权变因素（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控结论（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的（3）内控型下属对参与型领导更为满意，（4）外控型下属对指导式领导更为满意考点4：权变理论（费德勒）不同领导风格在不同情景下的效能情景类型一二三四五情景维度上下级关系好好好好坏工作结构高高低低高职权大小大小大领导效能关系取向低高工作取向高低考点5:领导成员
12、交换理论（LMX理论）（乔治格雷恩）（1）领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。（2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。（4）“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。（5）交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。第二节 领导风格与技能考点1:领导风格1.密西根模式密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模
13、式支持员工取向领导作风2.管理方格图（布莱克和默顿）坐标组合5种基本风格横坐标:关心任务纵坐标:关心人（1.1）“无为而治”（9.1）“任务式”（5.5）“中庸式”（1.9）“乡村俱乐部”（9.9）“最理想”3.领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）1.影响领导风格重要因素下属成熟度=工作成熟度+心理成熟度（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平（2）心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机。2.领导风格(4种)（1）指导式：高工作-低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作-高关系（4）授权：双低考点2:领导者的技能三种技能侧重点（1）技术技能涉及的是事（2）人际技能关心的是人（3）概念技能处理的是观点、思想第三节 领导决策考点1:决策过程西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择阶段明茨伯格（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段考点2:决策模型1.经济理性模型(完全理性化或理想化)特征
