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1、职业发展双通道 组员 郭静刘美玲罗京赵阳 2 内容简介 1 职业发展通道的概念2 人力资源管理中关于职业发展的思考3 什么是双重职业发展通道4 双重职业通道所解决的问题5 设计理念6 建设所应具备的条件7 具体操作举例 PART1 什么是职业通道 1 概念职业通道是指一个员工的职业发展计划 对企业来说 可以让企业更加了解员工的潜能 对员工来说 可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力 这一职业发展计划要求员工 主管以及人力资源部门共同参与制定 员工提出自身的兴趣与倾向 主管对员工的工作表现进行评估 人力资源部门则负责评估其未来的发展可能 2 职业通道设计横向职业通道这种模式采取工作轮换
2、的方式 通过横向调动来使工作具有多样性 使员工焕发新的活力 迎接新的挑战 双重职业通道这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计时 为专才另外设计一条职业发展的通道 从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时 满足专业人员的职业发展需要 多重职业通道这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人员的通道设计分成多个技术通道 为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间 PART2 人力资源管理中关于职业发展的思考1 不重视管理发展通道一些企业职业发展通道中 在人才使用和激励上存在 晋升导向单一 发展渠道不畅 有效激励不够 等制度2 按资历晋升而不是按全面的评估标准晋升由于专业技术通道在薪酬福利设计 地位同
3、管理通道相比存在较大差异 造成专业技术与职业技能人员出现断层 人力资源配置僵化 3 人力资源不能满足企业发展需要由于受传统观念影响以及国情所决定 人员流动 企业间人力资源再分配受到一定限制 减员进展缓慢 形成 一门心思走管理通道 的情况 导致许多专业技术优秀但并不擅长管理的员工单纯为待遇的提高 去争取行政职务 造成人力资源的不合理配置 冗员与结构性缺员并存 4 绩效考核体系尚未完全发挥作用企业现有岗位职责体系不完善 导致绩效评价比较粗放 针对性不强 5 未完全搭建后备人才梯队企业人员总量大而结构不优 未能保持年龄 经验 组织结构上的良性运作 当一部分技术骨干转为中层人员 新进人员却未能立刻填补
4、空白 导致部分专业技术领域人员断档 在企业生产一线表现尤为明显 因此 构建以岗位职级体系为基础 以能力与绩效为核心的人力资源管理平台 健全多条专业发展的员工职业发展通道 释放企业活力 提升企业组织效能 是满足企业实施跨越式发展战略的需求 PART3 双重职业发展通道 双重职业通道 这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计时 为专才另外设计一条职业发展的通道 从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时 满足专业人员的职业发展需要 员工职业发展 双通道 一是指管理通道 员工通过走管理通道 承担更多责任来实现职位晋升 成为更高层次的管理人员 二是指专业技术通道 含技术 业务及生产工人通道 员工通过在
5、专业岗位上的技能和经验的提升 成长为某个领域的专家 双重职业通道的发展模式管理生涯通道 沿着这条道路可以通达高级管理职位 专业生涯通道 沿着这条道路可以通达高级技术职位 在这种模式中 员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展 两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的 因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理 或者 又雇佣到具有高技能的专业技术人员 它适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用 PART4 双重职业通道所解决的问题 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业技能 但并不期望或者不适合正常升迁程序后调到管理部门的员工的职业发展问题 职业锚理论告诉
6、我们 员工都有自己的职业定位 而管理型只是8种职业锚中的一种 因此 以管理层级设计为基础的职业通道显然不仅有断章取义之嫌 而且不能满足拥有不同职业锚的员工的职业发展需要 而双重职业通道的建设 则从根本上为员工拓展了职业发展的可能性 其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业通道设计 PART5 双重职业通道设计基本理念 双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没有必要因为其专业技能的提升从事管理工作 技术专家的贡献是组织需要的 而且应该得到组织的承认 双重职业通道的目的在于激励工程 技术 财务等领域中有突出贡献的员工 实现双重通道不仅能够保证组织聘请到具有高技能的管理者 而且能够组织保留和吸纳具有
7、高技能的专业技术人员 专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走从管理层晋升的道路 避免了从优秀的技术专家中培养出不称职的管理者这种现象 且有助于专业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩 保证了员工在适合自己的岗位上的发展 例如 在港口行业 技术员工的能力水平直接影响着组织生产效率的提升速度 承认职业技术人员组织贡献的方式 不必是被提拔到管理岗位 而是要体现在薪酬的变更和地位的提升方面 处于同一岗位上不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可比性的级基本要求 在激发员工积极性的同时 也符合薪酬设计内 外相对公平的基本原则 索尼公司通过利用非传统的职业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力 PART6 建设
8、双通道需要具备的条件 首先 我们要进行职位分析 即对职业基本信息 比如 职位类别 直接上 下 级 工资等级 直接升迁的职位 以及可转换的职位等方面进行有效分析 同时 还要对职位进行准确描述 确定各职位的工作内容 工作标准 基本功能 确定职位要求 及胜任该职位的最低学历要求 专业要求 工作经验要求 特殊职业能力要求 管理能力要求等内容 该项工作的主要目的是为从事各职位的候选人确定筛选 底限 而非最高标准 即满足 底限 要求 在后期培训与个人努力的前提下 能够较好地胜任岗位绩效 第二 组织需要有基本的素质测评记录 通过对员工的个人特点 职业兴趣 气质特征 一般能力倾向等方面的测评 对员工的优劣势进
9、行全面了解 并结合职位分析的结果 对员工进行具体的职业规划 测评工具的选择 要根据测评内容的不同 进行正式或非正式的测评 亦或采用两者结合的方式 对不同方式的结果进行对比验证 任何测评系统其信效度均有一定局限 因此 为了提升分析结果的可参考性 人力资源从业者在解读测评结果时 还需要结合被测人日常的工作表现进行对比分析 第三 组织还要建立与双重职业通道相匹配的员工培训与开发体系 通过实施系统而有效的培训 潜移默化地改变员工的工作态度 工作行为 使员工能够在自己现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求 第四 制定完善的人力资源规划 根据职位特点 现有人员分布状况和层级结构 拟定不同通道的晋升规划
10、其中包括晋升比例 晋升时间 晋升后年薪等信息 同时 还要合理 有效地进行职位梯队建设 对于职位等级相对较高的职位 需要根据现有人员的整体状况 制定 接班人 筛选和替代计划 满足企业不同时期的人才需求 最后 我们还要制定一套完整有序的职业生涯管理制度 组织在提供职位信息前 首先要明确地阐述组织的职业生涯管理相关理念 双重通道建设的实施步骤 涉及人员及不同通道的晋升原则 PART7 案例对比与分析 案例一 Lisa个人职业通道发展设计案例二 福州四创软件开发有限公司双重职业通道制度的内容概述 案例一 传统的职业通道 传统的职业通道是建立在如下假设之上的 个人会占据一系列的职位 这些职位的每一个都要
11、比前一个担负更多的职责 因此 人们需要攀爬组织中的阶梯或层级 如果在一家公司中开始了一个职业通道 就必须将它与这个公司现在和将来的需求相联系 如果你立志要达到一个高级别的制造业职位 你就必须了解该公司中制造业的未来 例如 很多美国公司 不断将他们的制造部门转移到中国去 如果你下定决心 就必须学习合适的语言 并且为这个国际化的职位做好准备 Lisa是一名20多岁的有志青年 她设定了下面的职业通道来获得一个商务管理的合伙人位置 Lisa的职业目标很高 但是 她设定了权变计划 下面就是Lisa职业通道的例子 而不是理想化的设计 工作 两年采购实习生 三年采购代理助理 五年采购代理 加入采购管理者联合
12、会 并获得企业软件资质 五年采购主管 六年采购经理 五年材料管理经理 副总裁 到退休 个人生活 工作一年后 租住自己的公寓 参加夜校 直至获得工商管理的本科学位 27岁结婚 计划只结婚一次 30岁生一个小孩 33岁时和丈夫 孩子居住在自己的家中 为唐氏综合征儿童做志愿工作 在50岁之前去印度旅游 权变计划 如果在第3阶段没有晋升到采购代理的话 我会去找新的工作 如果在第6阶段没有晋升到副总裁的话 我会考虑开小的零售商店 如果我没有获得企业计划软件的认证 我会发展没有外部认证的能力 如果在任何阶段遭遇性别歧视 我就会在拥有大的政府合同的企业寻找新的工作 这里歧视发生的可能性较低 如果在任何阶段出
13、现压力失调 我就会在采购领域寻找无监督的岗位 职业通道也可以用图形的方式加以展示 如图中所示 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分 这对于职业生涯管理是至关重要的 你的长期目标必须是在你的脑海中清晰地建立起来的 如成为一家健康spa的所有者和经营者 同时 你也必须建立短期的目标 在健康spa找到任何一份工作 和中期的目标 在30岁时成为健康spa的管理者 目标设定得过于遥远 就得不到短期目标的支持 也就失去了实现的动机 这里传统的职业通道展示了一个缓慢的晋升过程 即在每个职位上有合理数目的年份 因为晋升通常要花一些时间来达到 所以 这样的设计是合情合理的 案例二 福州四创软件开发有限公司双重职
14、业通道制度的内容概述 根据企业人力需求 结合员工个人职业规划意向和公司绩效管理制度 为员工提供 双通道 发展路线 即管理发展通道与专业发展通道 双通道间互通互动 通道内按不同系列的进行阶段性的定岗 定级与定薪 职业发展双通道设置图 管理发展通道适用于公司所有部门 主要根据管理内容与责任大小不同设四个职级 分别为基层管理 中层管理 高层管理 领导 基层管理 主管 公司某一职能部门内部业务小组负责人或公司某一专项工作组负责人 由部门经理提名 总经理任命 对部门经理负责 执行专项工作的组织管理与协调工作 并对专项小组工作成果承担责任 下属为小组成员 中层管理 部门经理 公司某一个职能部门负责人 由总
15、经理任命 对总经理或分管副总经理负责 执行公司关于本部门的经营管理计划 并对计划完成情况承担责任 下属为部门员工 高层管理 总监 副总 公司某一领域负责人或多个部门的管理协调人 由总经理任命 对总经理负责 执行公司的经营管理计划 指导 监督下属各部门工作质量与进度 并对计划完成情况承担责任 管理对象为下属各部门经理及部门员工 领导 总经理级 公司经营管理第一责任人 由董事会聘任的 对董事会负责 执行董事会的战略决策 负责经营 管理 协调 配置公司全部人 财 物资源 带领全体员工实现董事会下达的经营目标并承担责任 下属为公司全体员工 专业发展通道 适用于公司专业性质岗位 主要根据工作性质 专业技
16、能与工作责任的不同 暂时分十二个专业系列 分别是 软件研发 硬件研发 软硬件测试 技术服务 解决方案 UI设计 地理信息应用 行政 财务 人力资源 销售 系统集成 每个专业系列内设七个职级 分别是 入门级 经验级 骨干 核心骨干 专家 资深专家和首席专家 入门级具备本专业基础知识 基本掌握本专业工作技能 但没有工作经验或经验较少 经验级具备本专业基础知识 熟悉本专业工作技能 有一定的本专业工作经验 骨干熟悉本专业知识 精通工作技能 有较多的工作经验和一定的工作技巧 了解相关业务知识 并有一定的技术攻关能力 通常有初级技术职称 核心骨干精通本专业知识 非常精通本专业工作技能 有较多的工作经验和工作技巧 熟悉相关业务知识 有较好的技术攻关能力和技术文档撰写能力和技术培训能力 在某一技术领域内能独挡一面 通常有中级技术职称 专家非常精通本专业知识和工作技能 有很多的工作经验和工作技巧 非常熟悉相关业务 有很好的技术攻关能力 技术文档撰写能力和技术培训能力 在某一技术领域内堪称专家 通常有高级技术职称 资深专家有卓越的专业知识和工作技能 有丰富的工作经验和工作技巧 精通相关业务知识 有非常好的
