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1、成本控制实施草案 一、成本管理现状 我看了四月份的实际费用以后深有感触可以看出我公司整体的成本工作存在很多缺陷由于我对实际各部门成本控制上了解有限只能可以大致归纳如下几点 1、成本控制无体系公司大部分员工都有一定的节约意识但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统信息的收集、反馈存在一定的障碍不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要
2、来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列如果基础数据有误成本核算如同虚设。 鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行。 二、实施步骤及措施 1、组织建设首先要将成本控制工作提升到一定高度建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力又有具体的操控技能。因此特规定以总经理为中心以公司行政隶属划分为单位 各部门总监、部长为首要负责人以财务部为主要管理机构形成以点带面的框架组织。 2、制度建设建立公司成本控制规定 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见发挥团队智慧要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对每个部门
3、所提出的控制要点召开专题分析会并进行布置任务开展工作。分列如果基础数据有误成本核算如同虚设。 鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行。 二、实施步骤及措施 1、组织建设首先要将成本控制工作提升到一定高度建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力又有具体的操控技能。因此特规定以总经理为中心以公司行政隶属划分为单位 各部门总监、部长为首要负责人以财务部为主要管理机构形成以点带面的框架组织。 2、制度建设建立公司成本控制规定 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见发挥团队智慧要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对
4、每个部门所提出的控制要点召开专题分析会并进行布置任务开展工作。如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系如和质量、生产效率等关系从完成企业的总体目标出发经过综合平衡防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。 4、监督成本的形成这就是根据控制标准对成本形成的各个项目经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况而且要检查和监督影响指标的各项条件所以成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。 9、成本日常控制的主要方面有 1材料
5、费用的日常控制车间要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首件检查防止成批报废。设备维修要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况不合要求不能开工生产。仓库部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料监督领料、补料、退料等制度的执行。生产计划人员要控制生产批量合理下料合理投料监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制一般由车间统计员负责它要经常收集材料分析对比追踪原因并会同有关部门和人员提出改进措施。 2工资费用的日常控制。主要是车间对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外生产计划人员要监督车间内部作业计划的合理安排要合理投产、合理派工、控制
6、窝工、停工、加班、加点等。部门负责人对上述有关指标负责控制和核算、分析偏差寻找原因。 3间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多发生的情况各异。有定额的按定额控制没有定额的按各项费用预算进行控制由各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督并提出改进意见。 上述各生产费用的日常控制不仅要有专人负责和监督而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性使成本的日常控制逐渐成效。 三、组织结构设定 成本控制领导小组 领导小组组长 领导小组成员 成本分析主管 材料成本核算岗1人 费用成本核算岗1人 成本统计及分析岗1人 成本控制组人员均可兼任
7、 四、成本控制组岗位职责 一、领导小组组长职责 负责公司成本控制工作的全面协调及管理。 二、领导小组成员职责 在组长领导下负责对公司各部门成本控制工作的协调、监督、培训、考核 三、执行小组成员职责 负责各自所属部门成本的控制、管理按照公司要求逐步推进成本的管控并不断提升改善效果。 四、材料成本核算岗位职责 1、材料采购合同的保管。 2、建立材料采购合同动态明细台账以便随时记录合同执行情况。 3、将采购订单、合同与设计部的采购清单进行核对。 4、根据采购合同对采购部提供的到货通知单或电子邮件及相关质检报告进行审核。对到货异常情况及时与采办部联系并将异常情况及处理结果做详细记录随合同保存。 5、入
8、库验收单、发票、请款单与仓库电脑账的审核。 6、根据目标成本明细对生产部开出的领料单进行数量、规格、工号等逐项审核、盖“成本专控”章后返回领料人并留存一份以备核查。 7、根据手中的领料单对仓库电脑账进行审查确认出库情况。 8、根据工程进度洞察材料消耗情况。 9、及时收集材料成本动态资料对异常现象做出快速反应。 五、成本统计岗位职责 1、对作业现场工时按项目归集汇总月末与管理部、财务部核对工时计算当月工时率及单位工时额并将工时归集资料留档做历史资料待查。 2、根据工程进度及目标工时审核工时消耗情况对异常情况查明原因做出说明提交相关领导及部门。 3、跟踪、落实目标工时及其执行情况按月提交工时统计报
9、表。 3、随时掌握各车间、工段工程进展情况。 4、编制工程进度统计表为使用部门提供及时有效信息。 5、成本控制组的其他统计工作。 六、成本分析主管岗位职责 1、建立、完善公司成本控制、考核及奖罚制度并跟踪、检查执行情况对成本实行制度监控。 2、组织、落实各项目标成本的制定及其执行情况。 3、组织、建立完善的成本控制的分析系统。 4、分析、总结目标成本控制情况。 5、每月将目标成本控制情况及异常现象及时提交经济分析例会为管理层提供充分、有效的管理依据。 6、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化做好成本管理中的全员、全过程、全方位的控制工作。 五、各部门具体成本控制方法一、设计成本 设计成本是事先控
10、制产品成本的有效手段。是成本控制的首要环节且是重中之重。控制好设计成本首先做好市场调研掌握第一手的资料选择有利的厂家明确新开发产品的价格底线并据此制订出合理的消耗定额和目标成本力求设计方案能真正做到以最少的人力、物力和财力达到规定的最佳设计要求。当然每个设计方案完成后都要进行实践的检验论证。根据我公司目前状况来看由于现有产品、种类、市场分布等总体成本偏高有关设计、工艺成本是否还有有较大的降值空间故要求技术研发部门在原产品标准配置的基础上降低成本应该还有一定的空间。 二、生产成本 生产过程成本的控制包括生产的各个工序和部门消耗的控制。但无论哪个生产环节和部门它所控制的内容基本上都是料、工、费的支
11、出。 1、原材料消耗的控制。根据技术部制定的图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准在生产过程各环节对原材料消耗进行控制。 2、 车间加工人员、每个机台对下料方法、材料利用率、回收率等进行控制严格按照图纸、工艺、设备、工装进行操作对原材料工艺消耗定额进行控制推行综合利用节约支出3、 生产管理人员要控制合理投产、合理调度、组织均衡生产、减少废品提高材料利用率控制原材料定额消耗不超支 4、车间要有专门人员监督材料消耗分析材料消耗定额发生的偏差找出原因追踪责任者和提出改进措施。 三、能源消耗的控制。 能源消耗在成本中占比重很大由于我公司产品的加工特殊性对供热能源环保处理等能源消耗的潜力也很大。能源消耗
12、的控制主要是燃料动力的控制即对水、电、煤等消耗的控制。生产部门要严格控制设施的空运转率和无效作业率。四、生产工时的控制生产工时是日常成本控制的重要内容除了劳动部门控制定员人数和制订劳动定额外主要是由车间管理人员对生产现场的劳动人员分配、使用劳动定额、出勤率、工时利用率、加班加点、奖金、津贴等控制。 五、废品损失的控制废品损失对成本有多方面的影响要认真控制废品损失。将废品损失指标分解落实到各车间、班组。以减少废品造成的损失。对废品的回收控制要保证废品及时挑出、交库及时进行处理回收残值。 六、采购成本控制 完善采购管理降低采购成本。采购部门在接到公司计划时应及时对采购计划进行评审进行采购分析决定采
13、购多少以及何时采购。采购计划确认后通过询价进行比值比价最后综合供应商资质、信用、报价、售后服务等因素进行合同确认。在采购过程中质量部和技术部应对所有的报价供应商进行评定选取成本最低、质量最优的厂家签订合同。另外仓库管理人员要控制保管费和限额发料、退料、补料、回收废料等工作质量、财务、管理部人员也要不定时到库房、现场审核确认物料的领退我感觉目前仓库的库存还是蛮大的占用了空间和资金。 七、降低企业人工成本的途径 1、减员增效做到劳动力要素与生产要素的最佳结合 减员不是单纯地为了减几个人其目的在于增效。增效一是效率的提高。通过减员克服人浮于事、效率低下的现象实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动
14、生产率真正地实现人力资本的增值二是效益的提高。通过减员降低人工成本以最少的投入取得最大的产出。 2、控制工资总量搞活内部分配 效率优先只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用才能得到投入产出的效益。工资不是福利是一种投入投入的目的是有效益盲目的攀比工资水平不注重工资效益不注重人工费用最终会导致人工成本上升。工资总额不可以也不可能一味追求提升我们只有在控制其总额的情况下充分发挥其约束、调控和激励的作用搞活内部分配提高企业的人工效率。因此工资总量要适度要符合工效挂钩的原则在“两个低于”的前提 下建立工资能升能降的机制只有建立了工资约束机制才能有效地控制人工成本现在车间大多数的员工实行计件工资但是我们要定期对计件工资进行评估和调整以确保计件的科学性、合理性 如何在不增加人工成本的前提下使有限的工资发挥更大的作用呢要将有限的工资投入转化成较大的产出就得有一套灵活的
