《第五章--企业营销战略规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章--企业营销战略规划（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、市场营销学 InternationalMarketing 授课教师 李旭轩 Email 战略规划企业营销 第五章 企业营销战略规划的适应性 第一节 一 定义 二 企业组织的环境互适性 预计和评价市场营销环境中即将来临的发展 并预先决定怎样最好地去迎接这种发展以及从这种发展中获取尽可能多的利益 企业营销战略实质 1 潜在进入者 1 规模经济 2 资本需求 3 产品差异化 4 转换成本 5 分销渠道 6 政府政策 7 竞争者反应 8 与规模无关的成本优势 2 产业中现存的竞争者 1 竞争对手的数量 2 产业发展速度 3 固定成本或库存成本的高低 5 战略利益的高低 6 退出壁垒的大小 4 产品差异
2、或转换成本的大小 3 替代品生产者 4 买方侃价能力 1 供应商数量 2 购买的数量 3 买方数量 4 支出金额比例 5 产品的差异性 6 对产品的熟悉程度 7 搜集和处理信息的能力 5 供方侃价能力 1 供应商数量 2 买方数量 3 买方的重要性 4 产品的可替代性 5 产品的重要性 6 转换成本 1 市场进入壁垒高 2 竞争对手软弱 3 替代品少 4 顾客地位软弱 5 供应商地位软弱 二 企业战略的选择 一 企业发展的有利外部条件 1 成本最低战略 企业要实现总成本领先的方式有 利用本国优势 内部挖潜 利用国家间的比较优势 低成本优势也可以使企业增加对供方涨价威胁的防卫 相对于竞争对手具有
3、较大的对原材料 零部件价格的上涨承受能力 低成本优势可以使企业在与替代品生产者的竞争中比其他竞争者有利 也比替代品生产者有利 企业可以通过降价的手段 稳定现有的市场份额 低成本优势可以提高对潜在进入者的进入壁垒 对其形成一种威胁 总成本领先可以使企业在与产业内竞争对手的竞争中受到保护 成本最低战略的特点 总成本领先可以使企业在买方的交易过程中保护自己 总成本领先战略的风险 实行总成本领先战略要求企业不断更新机器设备 因而需要企业大量的投资 机器设备的不断更新和技术上的变化可能使企业过去积累的经验化为乌有 企业为了抵消竞争对手的品牌形象或其他产品差异化的影响 需要保持足够的价格差 因而企业保持成
4、本优势的压力增大 反过来 企业为保持成本优势而进行的扩大投资等活动也增大了企业的退出壁垒 由于企业将注意力过多地放在降低成本上 因而可能忽视市场对产品的需求以及分销 促销等其他营销战略的变化 总成本领先战略的适用范围 企业需具备较高的市场份额或其他优势 市场需求具有较大的价格弹性 本产业的企业大多生产标准化产品 实现产品差异化的途径很少 产品的设计要便于制造生产 保持一个较宽的相关产品系列以分散成本 以及进行批量生产而对所有主要客户群进行服务 企业有足够的资本及良好的融资能力 以维护总成本领先的地位 2 差异化战略 差异化战略的特点 差异化战略使企业可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格
5、敏感性的下降避开价格竞争 顾客对产品的忠诚构成了潜在竞争者的进入壁垒 差异化战略减弱了买方的议价能力 差异化战略同样减弱了供方的议价能力 产品的独特性及顾客对产品的忠诚可以减小替代品竞争的威胁 由于竞争对手的模仿 很可能使企业的产品差异化和营销差异化优势丧失 实施差异化战略的风险 实现差异化需要投入更多 有可能导致产品成本升高 失去那部分不愿意或没能力支付高价的顾客 如果顾客的偏好发生改变 企业的产品特性对顾客就会失去吸引力 导致企业的市场份额急剧下降 实施差异化战略 需要企业的研发 生产 采购 营销等不同部门的密切合作 实施差异化战略的条件 企业不仅要有较强的创新意识 而且要在资金 技术方面
6、具有优势 企业须具备强大的生产能力和营销能力 并且得到营销渠道的高度支持 市场存在多样化的需求 3 集中化战略 专一化战略 实施集中化战略的条件 企业需在产品设计 生产设计和营销等方面具有独特性 如具有某种专利技术 这些独特性能满足某一特定目标市场的需求 企业需具备保持这些独特性的能力 其他竞争者无法模仿或者无法对目标市场进行再细分 目标市场需具备一定的规模 办法实施集中化战略的风险 以整个市场为目标的竞争对手可能因为规模经济而使生产成本降低 会使实施目标集中战略的企业的成本优势丧失 如果其他企业采取更细的细分策略 那么目标集中战略实施者的竞争优势也会丧失 市场也会被更专业化的产品所瓜分 一旦
7、这个特定的细分市场需求发生变化 企业想转移到别的细分市场是很困难的 而且市场过于狭小 需求有限 不利于企业的长远发展 三种竞争战略的要求 三 环境变化与营销战略调整 一 三种类型的环境变化 1 循环固定的变化 2 缓慢可预见的变化 3 激烈不可预见的变化 企业的环境机会是指存在顾客需求并且可以使企业获得经营利润的领域 在这一领域里 公司将拥有竞争优势 二 环境机会 环境威胁是指对企业的市场营销活动不利的环境因素 如果不采取果断的营销行动 这种不利因素将导致公司市场地位被侵蚀 三 环境威胁 营销战略规划的内容 第二节 一 规划摘要 二 当前营销状况 一 市场状况 二 产品状况 三 竞争状况 四
8、分销状况 五 宏观环境状况 三 机会和问题分析 一 竞争优势 S 二 竞争劣势 W 三 潜在机会 O 四 外部威胁 T 五 问题分析 四 目标 一套目标应具备的标准 第一 每个目标应有明确并能测量的形式 同时要规定完成的期限 第二 各个目标应该具有内部的统一性 第四 这些目标是可以达到的 同时又具有足够的挑战性 第三 各类目标的叙述应该有层次性 五 营销战略 一 目标市场 二 市场营销因素组合 三 市场营销费用开支水平 六 行动方案和涉及的主要内容 一 要完成什么任务 二 什么时候完成 三 由谁负责执行 四 完成这些任务要花多少费用 七 预算 八 控制 发动销售竞争活动 对在推销产品有最高增加
9、率的三位经销商 给予去国外度假的奖励 促销经理负责这项活动 计划成本为5万元 公司将参加在国内 外 的电子贸易展览会 由经销商促销主任筹备 预计成本为10万元 一 针对经销商的促销方案 二 针对消费者的促销方案 2月 公司在报纸上做广告 凡在本月购买本公司产品者都将得到免费赠送笔记本纪念册 促销主任将着手这项工作 计划成本为3万元 9月 在报纸广告上宣称 凡在9月份的第二个星期内收听公司点播节目的消费者 均请他们参加抽彩活动 头奖可得到公司产品 促销经理将负责这项活动 计划成本为4万元 企业任务与目标的确定 第三节 一 企业任务的确定 一 确定企业任务时应考虑的因素 1 企业的历史及其特色 4
10、 企业所有者的意图 经理们和企业所有者的当前偏好 2 企业周围环境的变化 3 企业资源的变化情况 5 企业对任务的选择应建立在自己的能力范围内 二 任务说明书的编制原则 1 符合消费需要 2 切实可行 3 能鼓舞人心 激励干劲 4 为顺利执行任务而提出的方针 措施是明确具体的 二 企业目标的确定 一 企业目标及其条件 1 企业具体目标 产品销售额和销售增长率 产品销售地区 市场占有率 市场份额 利润和投资收益率 产品质量与成本水平 劳动生产率 产品创新 企业形象等等 2 企业目标应具有的条件 1 多重性 2 时限性 3 数量化 4 可靠性 5 层次化 6 阶段性 7 协调性 8 社会一致性 1
11、 波士顿矩阵法 BCG矩阵分析 一般决定业务 产品 结构的基本因素有两个 市场吸引力 市场 销售 增长率 企业实力 市场占有率 二 企业的业务经营组合及应用 收割策略 这一策略的目标是取得短期利益 而不顾长远效果 特别适用于对远景不佳的弱势摇钱产品 可以采用的四种调整措施 通过挤 金牛 的奶来资助 企业的明星 检查 有问题的孩子 并确定是否卖掉 瘦狗 总结成一句话就是 增长策略 这一策略的目标是提高该产品市场占有率 甚至不惜放弃短期利润 保持策略 这一策略的目标是保持该产品的市场占有率 特别适用于强大的摇钱产品 使其继续为企业赚取大量现金 放弃策略 这一策略的目的为出售或清算该产品 而将资金转
12、身更为有利的产品行业 这个方法也叫GE矩阵或是象限分析法 通用电气公司法模型GE矩阵分为三个地带 针对每个地带所面临的行业吸引力和企业业务力量可以采取发展增大策略 维持策略 收割策略和放弃策略 2 通用电气公司模型 2 黄色地带 这个地带产品的行业吸引力和业务力量总的来说是 中等 对这个地带的产品应 开黄灯 采用选择或维持原来的投资水平的市场占有率的战略 1 绿色地带 这里的产品的行业吸引力大和业务力量较强 对这个地带的产品应 开绿灯 采用增加投资和发展增大的战略 3 红色地带 这个地带产品的行业吸引力和业务力量总的来说是偏弱 对这个地带的产品应 开红灯 采用 收割 或 放弃 的战略 高 强
13、中 低 中 弱 竞争优势 国家吸引力 国际投资组合矩阵 投资与增长 垄断 撤资 不确定性 收割 放弃 合作或许可证 收割 放弃 合作或许可证 收割 放弃 合作或许可证 不确定性 投资与增长 投资与增长 3 国际市场的投资组合分析 三 公司新的业务计划 1 密集型增长战略 所谓市场机会 就是市场上存在的未被满足的需求 1 企业新业务拓展策略 A 市场渗透 刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品 吸引竞争对手的顾客 提高现有产品的市场占有率 激发潜在顾客的购买动机 促使他们也来购买本企业的这种产品 B 市场开发 在当地寻找潜在顾客 公司考虑利用当地新渠道把商品分销给其他用户 公司考虑在当地或国外增
14、加新的销售店 C 产品开发 2 一体化增长战略 A 后向一体化增长 按销 产 供为序实现一体化经营而获增长的策略 具体表现为 企业通过自办 契约 联营或兼并等形式 对它的供给来源取得了控制权或干脆拥有所有权 B 前向一体化增长 按供 产 销为序实现一体化经营而获增长的策略 具体表现为 企业通过一定形式对其产品的加工或销售单位取得了控制权或干脆拥有所有权 C 横向 水平 一体化增长 一家企为业通过按办或兼并它的竞争对手或者与同类企业合资经营 或者运用自身力量扩大生产经营规模 来寻求增长的机会 都属于这种一体化增长 3 多样化增长战略 A 同心多样化增长 B 横向 水平 多样化增长 C 集团式 跨
15、行业 多样化增长 针对现有市场 顾客 的其他需要 增添新的物质技术力量开发新产品 以扩大业务经营范围 寻求新的增长 利用现有物质技术力量开发新产品 增加产品的门类和品种 如从同一圆心向外扩大业务范围 以求新的增长 通过投资或兼并等形式 把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门 组成混合型企业集团 开展与现有技术 产品 市场无联系的多样化经营 以寻求新的增长 2 企业对新业务的评价 1 分析新业务拓展是否必要 2 分析新业务拓展的适应性如何 3 分析新业务拓展是否能给企业带来效益 4 分析新业务拓展时面临的风险有多大 5 分析企业在新业务拓展时是否具备了相关方面的能力 国际战略联盟 第四节 一 国
16、际战略联盟的产生与发展 国际战略联盟几种不同的定义 国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议 国际战略联盟是有关共同目标 共担风险和合作需求的长期协议 国际战略联盟是对于那些需要跨国经营 需要投入大量资本 技术和其他资源的产品开发 生产和市场营销而订立的企业之间的协议 国际战略联盟是合作伙伴之间为长期保持相互依存关系而进行的具体转换 二 国际战略联盟的优势与问题 一 国际战略联盟的优势 1 有利于企业打破贸易壁垒 进入新市场 2 有利于共同分摊成本和分担风险 3 有利于企业优势互补 提高竞争力 4 有利于企业取得行业领导地位 5 有利于实现规模经济 三 构建国际战略联盟还需要考虑的问题 1 竞争 2 无法克服的风险 3 战略转换 4 经营运作的有效性 和谐一致 Compatibility 能力 Capability 承诺 Commitment 二 选择国际战略战略联盟合作伙伴的 3C标准 三 建立有效国际战略联盟的原则 一 确定合适的联盟伙伴 二 通过协议明确联盟伙伴之间的关系 三 联盟各方应保持必要的弹性 四 坚持竞争中的合作 五 双方之间应相互信任 六 提高向
