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1、【引 子】有这样一个企业，她拥有众多的荣誉：全国首批“青年文明号”、“中国餐饮名店”、“全国绿色餐饮企业”、“中国烹饪协会菜品研发基地“、“山东省文明经营示范单位“、”山东省食品卫生A级单位”、“全省三八红旗集体”、“鲁菜名店”、“淄博市餐饮企业五强” 她，就是桓台宾馆有限公司。 二十四年，是一种沧桑，引无数感慨； 二十四年，对于秦砖汉瓦，是历史长河中短短一瞬，是沉睡中的一声呢喃； 二十四年，对于一家企业，是沉香蕴华的积淀，是令人瞩目的传承与发展 几经风雨，历经沧桑，不断继承创新，走过了不平凡的二十三年，为桓台餐饮事业的发展做出了应有的贡献。如今，在新的历史机遇面前，桓台宾馆依然踌躇满志，正谋
2、求新的跨越式发展，以实现树百年老店腾飞之梦。【积蓄，孕育美好希望】桓台的餐饮起步较晚，1937年以前，境内只有车马店，盘设土炕，兼营食宿。也有只供住宿的简陋小店。巨商大贾皆食宿于洽谈业务的商号、行栈。当时的大店，从业人员五六人，小店只一二人。 1938年，华北游击纵队第十三支队第十二梯队在吉托设置县政府，隶属山东省第十专员公署，是年10月建立了长（山）桓（台）临（淄）益（都）四县边区行政联防办事处，隶属中共清河特委。为适应当时的战争形势需要，方便武工队及伤兵员，设置了简单的车马旅店，是为桓台宾馆的前身。1958年，桓台县并入博兴县，在槐荫路西侧(现桓台保安小区)成立了县委、县政府接待处，当时计
3、卧室16间，铺位40个。 改革开放以来，国家发生了翻天覆地的变化，桓台餐饮业也插上了腾飞的翅膀，取得了令人瞩目的成就，餐饮业丰富了人民的生活，全面提高了人民的生活质量。1983年10月，桓台县重新划归淄博市管辖以后，计划投资兴建一处高标准的接待大楼，经当时的山东省经济贸易委员会批复后，该项目于1985年5月正式立项并动工建设，共计投资500余万元，于1987年5月正式竣工投入使用，高度49.7米，建筑面积8401.49平方米，时为山东省餐饮服务业第一高层建筑。同年，桓台县委县府接待处改称为桓台宾馆。据原山东省政府省长助理、省经济贸易委员会主任孙光远同志回忆说，桓台宾馆建成当时省内餐饮服务业第一
4、高楼后，一时成为餐饮行业的一个神话，一个县城居然有如此的魄力，震惊了山东省的整个服务业。吸引了省内外众多餐饮同行前来参观学习，桓台宾馆为当时的省内餐饮服务业树起了一面旗帜。大楼建成并投入使用后，桓台宾馆以此为发展契机，驶上了发展的快车道，1988年，桓台宾馆已经拥有各类建筑物13栋，面积达到13181.86平方米，营业收入80余万元，利润10万余元。 1990年3月，桓台县委县政府成立接待处，与桓台宾馆合署办公，是年6月，在主体楼东侧建设二层会议大楼上层为容纳500余人的会议室，下层为容纳270人的餐厅。 1994年，桓台宾馆荣膺国家涉外旅游二星级宾馆；1995年，桓台宾馆被共青团中央和国内贸
5、易部命名为全国首批“青年文明号”。 桓台宾馆作为桓台县的接待窗口，曾于1985年接待了第六届全国人大委员长彭真同志，接待过越南阮副总理，以及百姓剧组、王渔洋查案剧组。著名艺术家李谷一、中央电视台著名节目主持人周涛、著名演员万梓良、师小红、谢兰、王小宝、山东黄金男篮主教练巩晓彬等众多名人均下榻过桓台宾馆。 然而，由于受当时机制的原因和情况所限，经济不景气、拖欠费用严重，致使桓台宾馆遇到了前所未有的困难，尽管当时的主要负责人竭尽全力，桓台宾馆还是到了濒临破产的边缘。【变革,凤凰浴血重生】2002年4月，县政府召开县长办公会议，会议决定由山东东岳集团代为管理桓台宾馆，由此桓台宾馆也有政府接待型宾馆向
6、市场经营型宾馆转变。 山东东岳集团是县内著名企业，也是中国氟硅行业的领军企业，经过多年的市场历练，拥有成熟的企业文化和管理理念。接手桓台宾馆后，东岳集团极其重视桓台宾馆的发展，委派时为东岳集团副总经理的李树才同志前来管理。东岳的管理，带来了全新的理念和运营模式，桓台宾馆紧贴全县政治、经济、文化发展脉搏，紧跟东岳集团超常规跨越式发展的步伐，坚持投入为基础，创新为动力，营销为核心，确立发展为硬道理的思路，艰苦创业，锐意进取，实现营业收入和利税翻番，馆容馆貌明显改观，员工收入大幅增长，并先后荣获“全国青年文明号”、“中国绿色餐饮企业”、“中国餐饮名店”、“中国烹饪协会菜品研发推广基地”、“鲁菜名店”
7、、“淄博市十佳宾馆饭店”等称号。一个崭新的充满生机的桓台宾馆展现在世人面前。这是东岳集团正确领导的结果，这是全体宾馆人共同努力拼搏、无私奉献的结晶。 每个来到桓台宾馆的人无不深深地感受，桓台宾馆七年来一年一变样，已经旧貌换新颜。错落有致的院落，漂亮醒目的主楼，绿意盎然的环境，恢宏气派的大堂，豪华时尚的洗浴中心，精致典雅的贵宾楼，设施先进的会议中心，高档雅致的海缘食府，一座高档次的现代化宾馆已经赫然矗立在我们面前。这些变化，让每一个关心桓台宾馆的人称道，让每一个了解桓台宾馆的人惊奇。 “意识改变物质形态”、“主观能够改变客观”，这是东岳创新的思维和“辩证法”，如果没有战天斗地的勇气、移山倒海的魄
8、力和敢教日月换新天的雄心壮志，东岳就不会有今天的行业地位和竞争力，就不会攻克国家863科技课题，就不会建成国家级氟硅工业园区，就不会向“世界的东岳”大踏步迈进！桓台宾馆同样如此，2002年4月张建宏董事长提出“三年再造一个新宾馆”的目标和“十一五”实现营业收入一个亿、利润超一千万，员工收入翻一番的战略决策，成为桓台宾馆思想进步的力量、观念转变的力量，催化了桓台宾馆沉寂的能量！ 七年来，作为淄博市优秀企业家的李树才引进和借鉴东岳先进管理经营经验，把“追求卓越，自强不息”的东岳精神移植到宾馆每一个人的思想深处，把“雷厉风行，马上就办”的东岳作风贯彻到每一个工作环节，不仅引进和细化了OEC管理制度，
9、实现了统一办公、统一财务管理、统一采购供应的“三统一”管理，2004年全面完成了企业股份制改造，从而使企业管理走上了正规化、规范化、现代化轨道。通过严细管理，管出了企业精神，管出了干部作风，管出了企业稳健的效益。质监职能强化后，坚持每日质监奖罚通报不放松，落实了巡查到位制度，做到了“日事日毕，日清日高”，推行预算管理、电算化管理、清单式数字化管理等等，全面提高了桓台宾馆的管理水平，使之跟上了桓台宾馆六年来加快发展和星级跨越的要求和需要。 七年来，桓台宾馆始终抱定“发展是硬道理”的信念，遵循了以投入促发展，“大投入带动大发展”的理念，坚持投入和发展是企业永恒的主题和核心理念，咬定投入和发展不放松
10、。正是七年来始终坚定了这一主题和理念，桓台宾馆才会有今天明显的变化和超越常规的跨越。让我们列数桓台宾馆七年来的投入、发展和变化，从一些简单和并不枯燥的数字里可探寻桓台宾馆发展的轨迹和创业的艰辛。东岳接管桓台宾馆的当年就制定出了投资改造规划，做到了预立先谋，着眼长远与未来。2002年，投资80余万元，建设了大型停车场，维修改造了基础设施。对整个环境进行了绿化美化，给人以耳目一新的感觉；2003年，继续加大投入不停步，酒店管理软件在新安装的计算机局域网上线运行，并投资150万元改造了贵宾楼，建成了全县最高档次的餐厅，投资300万元改造了九层客房，使桓台宾馆乃至整个桓台县的餐饮水平和接待档次跃上新台
11、阶；2004年，面对投资和经营的双重压力，投资360万元，粉刷了主体大楼，装修改造了大堂，建成了洗浴中心。2005年，桓台宾馆又筹资350万元建成高档次、高水平的会议楼桓台宾馆作为我县对外形象的窗口，员工的精神面貌显得尤为重要。倡导以人为本，实行制度化和人性化管理，不仅有利于宾馆的健康发展，对打造宾馆品牌，推动宾馆长足发展都将产生十分深远的影响。东岳携手宾馆后，补交了多年来拖欠员工的养老保险金、住房公积金外，并且不断提高员工待遇，员工人均年工资从5600余元提高到2008年的16700元，成为桓台乃至我市待遇一流的服务类企业。为改善员工生活，宾馆投资装修了西楼员工宿舍，建成了专门的职工餐厅，今
12、年又为职工宿舍安装了空调，真正使“惠泽员工”的人性化管理思想落到实处。还通过开展形式多样、内容丰富的趣味运动会、技术比武等活动为员工提供展现自我的平台，通过开展“优质服务月活动”，评选出宾馆的各星级服务员，产生了大批“礼仪之星”、“服务之星”、“礼貌之星”及“微笑之星”，宾馆以一定的物质奖励和精神奖励给予表彰，我们还持续开展了“用心管理、用心做事”活动，各项文体活动和汇报演出活动，组织召开了外籍员工座谈会和寄家书活动，组织开展了合理化建议活动等。这些活动陶冶了员工情操，增强了员工向心力，激发了员工斗志。在建设一个什么样的团队的问题上，提出了自己的标准，就是成功的团队是具有追求成功的强烈愿望的团
13、队、必须是一个有理想的团队、必须是紧密配合的团队、必须是工作积极主动的团队、必须是善于学习的团队、必定是一个以身作则、勇于负责的团队、必须是一个富有执行力的团队。首先，桓台宾馆建立了有效的团队动态管理机制。从东岳集团接管桓台宾馆伊始，就有目标、有重点地从桓台宾馆的长远发展出发，重点选择不同才能的员工进入管理层，高薪聘请了全国知名的高级餐饮人才担任餐饮总监，提拔了部分见习领班。随着人力资源挖潜工作的开展，桓台宾馆清理了有关部门借调的员工及辞退闲散不上班员工，团队动态管理机制开始运行；其次，用制度培养团队自觉行为。七年来，员工考勤制度、办公会制度、早点名制度、升旗制度、OEC管理制度、各部室例会制
14、度以及绩效考核制度等相继细化实施和逐步完善，并初步实现了由制度的硬性执行逐步向管理自觉行为的转化；再者，营造学习氛围和机制。宾馆坚持内部培训与外出培训结合，在内部培训中，除派人参加国际、国内大赛和省内行业协会的学习交流外，还通过聘请老师、安排专门学习时间，讲授现代酒店督导培训及服务质量管理控制专题等系列讲座。并先后派部分管理人员和骨干前往北京参加了“五常管理”培训、前往青岛参加“点菜师”培训等。在桓台宾馆，要求管理层做到四要：“一是要对上负责，二是对下要关心，三是对内要团结、四是对外要发展”。团队建设必须要坚持“信团队所行，行团队所信”的信条，如果自己不信不做而去让别人去信去做，团队就是一个空
15、架子。通过这样的团队协作，使桓台宾馆的每一位员工真正有了主人翁的感觉，没有等级的高低（工作在一起，生活在一起，愉乐在一起），每个人却都在创造价值，实现价值。桓台宾馆提供给了员工极具市场竞争力的工资和待遇。物质、精神上的双重保证，成就了每个人事业上的追求。 没有文化支撑的企业是没有底蕴、没有内涵的，是不可能超越自我、不可能保持持久发展的企业。 企业文化的表现首先是管理文化,管理文化的推进过程，称得上是一个较为艰难的认识转变过程和观念更新过程。东岳接管宾馆后推行东岳文化的主要矛盾，来自于长期在计划经济体制下沉淀的固有模式，以及这种模式对宾馆管理观念的影响，对宾馆发展认识的影响。针对不同的想法、认识
16、，分别采取了每周一的升旗仪式、每周六参加桓台宾馆学习、实行OEC绩效管理等不同的措施，逐步加深了管理层对东岳文化的理解和认识。首先是学东岳先模人物案例、谈体会。通过讲东岳集团和宾馆的文化建设案例、谈体会，拓展管理人员的视野，提高其对现代宾馆文化效果的认识。其次是办讲座、写笔记。重点讲清楚宾馆文化与宾馆长远发展战略的关系，要求管理人员结合宾馆工作实际谈体会，取得了一定的收效。再次是算大帐、细对比。财务部通过认真细致的工作，使所有管理人员能够从东岳接管和宾馆成立前后经营实现的数字中看到差距、看到变化、看到希望。经过六年的摸索和实践，初步确定了宾馆“管理文化”、“经营文化”等核心内容，确定了“执著、自信、勤奋、诚信”等主题理念。在宾馆快速发展的大好形势下，我们及时召开经理办公会，从管理高层开始围绕“已经做了什么”，“存在什么问
