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1、龙天，华源轮胎新上任的华东大区经理，刚完成了对浙江和江苏的拜访之旅，华东地区的销售额一直占据着华源重要的份额，而确实华东几个市场近几年的总体表现一直令总部非常满意。而且，华源在每个省都设立了分公司管理市场，每个轮胎都有胎号管理，同时轮胎也涉及到损坏后的理赔事宜，一旦发生跨区销售，公司从胎号可以追查来源，所以，轮胎市场的穏定性是相当高的，窜货基本上不存在。然而，浙南和浙北的经销商对华源轮胎的抱怨非常的大，虽然也们都是华源的独家区域经销商，但是他们的市场上随便可以买到来自台州和绍兴的货，而且价格比他们普遍要低2个点，以1500元一条轮胎计算, 这是30元的净利润，对于轮胎行业普遍5%的销售利润而言
2、，经销商是很愤怒的。 为什么会这样？ 当初华源品牌进入市场的时候，试点就是江浙两省，由于是一个新品牌，华源全靠台州和绍兴的两个经销商大力推广，慢慢地从台州和绍兴地区建立知名度和客户群。所以，华源对这两个地区的经销商一直感激，给予他们的返点比其它经销商多2-3%。同时，他们的销量也一直占据全省的前两位，2003年他们的销售额都超过了千万，华源给的用额度超过百万。这在全国都仅此两家, 连龙天都怀疑公司高层和他们是不是有着特殊的关系。 这两家经销商其实是张龙和张虎两兄弟开的，除了华源，他们还代理美国的“好年”和其它几个国产品牌，其中一个“金角”和“银牌”拿到的还是浙南和浙北的区域性代理权。 华源是一
3、个销量不错的品牌，而龙虎兄弟拿到的扣点又比其它经销商的低，他们既满足华源给予的利润, 但更希望能像“金角”和“银牌”一样, 说服华源设立浙南和浙北区域性代理商, 让他们建立更大的销售网络, 在龙虎兄弟的心目中, 大批发商是他们的主要目标。 龙天在四川的经验告诉他, 轮胎行业省级总代理不止在利润上巨大, 他们更能进行轮胎和汽配产品的贴牌销售, 连品牌公司的利润也一起分享。 所以, 龙天不得不怀疑龙虎兄弟的这一野心, 但是, 他们只依靠“金角”和“银牌”这两个低档品牌是不足够的, “金角”在全国的销量也只有3个多亿, 而“银牌”呢, 除了在华东一带有销售之外, 龙天在四川根本没有见过。 正因为“金
4、角”和“银牌”的品牌地位不高, 所以, 龙虎兄弟拿到了非常优厚的代理条件, 包括全额铺货, 高额返点, 运费补贴和其它政策。 龙虎兄弟利用铺货额度，在浙南和浙北地区或者建立分公司，或者支持员工开设门店。除此以外，龙虎和其它零售商都订立了合约，以铺货和返点利益要求各地的零售商只卖龙虎代理的品牌。 龙虎本身在浙南和浙北区域就有着很大的知名度, 确实他们是依靠自己的实力做到华源品牌年过千万的销售额, 各地级市的小代理商都很愿意加入龙虎的网络, 因此, 只在短短的五个月时间里, 龙虎就在浙南北地区打通了网络, “金角”品牌去年在浙江卖出了近三千万。 当经销商的力量开始膨胀时, 厂家和经销商的易位是很容
5、易发生的, 龙天听到的故事很多来自化品, 食品, 饮料和电子消费品等其它行业。 一方面, 厂家都希望自己的经销商有着强大的力量, 但另一方面, 又不希望经销商力量强大到难以控制, 出现得寸进尺, 要挟甚至背叛品牌的不利后果。 华源就是这样的得益者和受害者, 如果没有龙虎兄弟初期的大力扶持, 华源品牌不可能有现在的市场地位, 甚至会因为当初打不开浙江市场而夭折。 可是,当龙虎开始扶持其它弱势品牌时或者利用本身力量跨区销售时, 华源进退两难了。 龙虎兄弟开始跨区销售的时候，很容易将价格拉下2-3%。 一波未平，一波又起 浙江省区经理小陈向总部反应以后，龙虎只被象征性地警告了一下，同时他们也很快停止
6、了跨区销售。 当华源以为这些只是插曲的时候，龙虎在今年取得了华源的竞争品牌“海”轮胎的浙江省总代理权，这本身是对华源的一种挑战, 按照行规, 龙虎是不能同时代理竞争品牌的, 虽然省代和市代是两种不同的概念。 更甚者, 龙虎开始重新跨区销售华源。而这次公司干涉的结局是，龙虎威胁说将取消华源品牌的销售，并在全省主力推介“黑海”。 龙虎兄弟的销售几乎占了浙江省区的40%。小陈虽然不满意龙虎的跨区销售，但在他们的销售贡献面前, 连公司也不愿意将龙虎推到“黑海”的阵营。但是，听之任之，浙南和浙北的华源经销商系统和价格系统肯定会被打乱；采取行动吧，如果龙虎一旦全力推广“黑海”，不止原来的二千多万销售额丢掉
7、，甚至可能会在全省范围推高“黑海”的销量, 怎么办？ 龙天出招：飞龙在天 龙天是华源刚从顶级轮胎品牌“火力”挖过来的。“火力”对于渠道管理的专业是行内公认的。华源正是期望龙天能将火力的专业知识带过来，解决浙江的难题。或者更远的来说，使华源在全国建立专业的经销商体系。龙天明白将这次危机归源于几个因素: 一是经销商管理体系, 当个别经销商力量过大而又不能忠诚的时候，华源缺乏利益上的制约。比如对经销商的返点和过失惩罚，以及更换经销商的可能性。 二是消费者需求的沟通, 华源长期依赖经销商和零售商网络，一旦经销商和零售商叛变，华源没有足够的力量留住用户。 三是人员素质，如果像火力这样懂得市场信息的反馈和
8、分析，可能在经销商叛乱之前早就有所预计。 至于经销商的忠诚度如何, 那是他们的道德取向, 龙天是不会寄希望于经销商的善良, 因为生意的目标就是利润, 只有利益上的给予和制约, 才是管理经销商的基础。 拔地而起：销售人员全面拜访行动 在总部开完会之后，龙天的部署开始实施了，解决方案当然是针对经销商管理体系, 消费者需求和人员素质这三方面。 他没有先去动经销商系统。因为龙虎兄弟是否会叛变，或者叛变之后的负面影响，华源心里还没有底。而龙天也担心龙虎兄弟和公司内部人员有着特殊的利益关系, 这一块估计还不好啃。 龙天决定先增强公司的人员素质, 同时全面和市场沟通, 他的步骤包括以下: 一。 浙江省增加2
9、名销售人员, 全面培训销售人员素质。龙天将培训重点写成了六脉神剑，包括客户需求分析、专业知识、谈判技巧、应变能力、沟通技巧和零售技巧。 二。 所有销售人员开始全面拜访所有零售商，华源在以前仅仅是要求销售代表拜访自己系统内的经销商和零售商。龙天则要求他们同样拜访其它品牌的经销商和零售商，这可以使华源了解各零售商的需求和变化，同样也能取得竞争对手和用户需求的数据。当然，万一某地的经销商需要更换时，华源的潜在选择也多了。 三。 所有销售人员开始全面拜访大型车队和停车场，这是华源以前从没有去做的。而在行业内，也只有火力在做。这不仅仅是为解用户的需求，而更直接地能说服用户并提高他们的忠诚度。毕竟经销商不
10、是只做华源一个品牌， 他们的推介更多是看哪个品牌利润更大。 四。 培训所有经销商和他们的销售人员，提升他们的专业知识，销售技巧和应变能力。这能使经销商感到和品牌合作的长远利益，当然也是加强华源的终端销售能力。 人员素质是企业实施任何战和战术的重要因素。员工的表现可以直接向消费者展示公司的形象，突出公司和竞争品牌的服务水平差异。当然，对于销售的业绩是最直接的。传统的差异化策略以产品差异为主，而火力则突出以人员，服务水平和企业形象来突出与众不同之处。让华源赞叹不己的是, 火力的高档产品在四川地区的损坏率高达40%以上, 但用户只会说 “火力是好产品, 只是四川的路况太差了, 他们适应不了。” 这就
11、是火力教育市场和改变市场的成绩, 除了火力, 没有任何一个品牌能让用户这样替品牌着想。 华源正是希望龙天能将火力的系统应用到自己身上。 和经销商、零售商、车队以及停车场司机的全面沟通其实也是基于很简单的原理，即客户需求是任何营销策略和计划基本。轮胎行业是很少有广告宣传的，更多的是依赖经销商和零售商系统去进行人员销售。但是，当所有品牌都集中在城市有限的零售商时，你很难期望自己的品牌会被重点推介，除非你给予的利益总和比其它品牌要高。“金角”和“银牌”就是给予了龙虎较高的利润和优厚政策, 而龙虎也是这样扶持自己的渠道成员。 所以，在销售推力容易被分散的情况下，火力借重的是销售拉力，即以自己品牌的内在
12、素质去吸引用户指定购买。内在素质包括了品牌、质量、价格、售后服务和其它增值服务。 轮胎是一种科技含量非常高的产品。不同的路况、载重、行驶速度、气候、轮胎气压和轮胎配件等等，都会影响轮胎的使用寿命。比如说，夏季的轮胎消耗要比冬季多近一倍；普通公路要比高速公路损耗快。而这些专业知识，经销商和司机都是一知半解，有些甚至根本会误解。所以，优秀的销售代表可以使司机的轮胎消费支出减少，通过一些用户口碑、座谈会、现场解说等，不仅可以吸引司机购买华源的轮胎，同时加深了司机们对品牌的接受度，甚至建立另一批口碑用户群。龙天在火力做销售代表的时候, 他记忆最深的是有个车队的轮胎老是用了不到两个月就坏, 为了跟踪使用
13、情况, 他跟着司机跑了近10个小时的山路, 发现这种路况和云南贵州非常接近, 然后建议车队试用云南那边非常耐用的抗震轮胎, 这使轮胎的使用时间增加到了8个月, 直到龙天两年后离开火力, 那家车队老板一直只用火力轮胎。 销售代表的另一种作用，就是消除像“黑海”或其它竞争品牌对华源的不利口碑。有时华源的轮胎只用10天就损坏, 市场往往会传出是华源质量的原因。而事实上，轮胎是被不好的钢圈所损坏。龙天一点都不敢忽视负口碑的影响, 特别是在中国, 谣言和误会只需要稍作散播就能充斥市场, 白酒业, 保健品和医药都有著名品牌被谣言击倒的例子。 这时的销售代表, 更像积极的灭火队, 火力有一句非常著名的痤右铭
14、, “最困难的客户就是最忠诚的客户”, 当司机和零售商大发脾气的时候, 往往就是销售代表争取客户和建立忠诚度的最佳时机, 所以, 龙天在培训的时候多次强调销售代表要乐于接受困难。 当销售人员跑动起来的时候，华源对于用户和零售商的把握开始变得很接近: 比如零售商对于三包理赔的抱怨只要快速的检测, 确定和理赔就能解决, 这只要求销售代表务实执行即可； 比如用户对于质量的误解需要销售代表有足够的产品知识, 懂得借用主要车队的影响力和比较竞争对手的表现,以及良好的沟通能力才能释怀； 比如经销商对于市场穏定的诉求有时比毛利润更为重要, 所以要求销售代表的执行是数量化而不是简单的口头政策, 比如要向经销商
15、介绍各地的价格范围和返点率, 以长期伙伴的合作年限表达华源对市场穏定的诉求, 让经销商感到实实在在的运作； 比如要了解潜在经销商的需求和竞争对手的表现, 这就要销售代表了解行业和产品知识, 懂得谈判技巧和沟通能力； 比如 龙天发现, 华源一直是市场最受欢迎的主力品牌之一, 用户点名购买率很高，虽然质量上会有3%的损坏率，但售后理赔政策使零售商和用户都乐意接受华源品牌, 只要销售人员贴近零售商和用户, 就能将华源性价比和售后服务的优势发挥出来, 这是用户能享受到的实实在在的利益。 对于经销商和零售商而言, 虽然其它品牌给予了渠道较高的毛利率, 但是华源的销量遥遥领先, 而且很多经销商和零售商更看重的是长期利润, 只要华源在市场保护方面使渠道重新回复信心, 华源的经销商网络依然忠诚。看来，动龙虎兄弟是势在必行, 而且他们即使叛变，华源也能将用户维持住。 从天而降：直戳“敌人”之死穴 龙天的第二步是开始和龙虎兄弟的谈判。为什么要谈判，而不是放弃他们呢？“没有永远的朋友，只有永远的利益”。龙虎毕竟占据着主要销售额，只要还有合作的机会。龙天都想留住龙虎兄弟。何况，即使放弃了龙虎店，也没有把握新的经销商能绝对忠诚。再退一步，就算要放弃，也希望是慢慢来，这尤其是浙江省区经理小陈的意愿, 他比龙天更清楚公司内部和龙虎的一些
