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1、 钢铁行业信息化是怎样炼成的钢铁行业的信息化进程正是“百炼钢化绕指柔”的至高境界。 在了解中国钢铁行业信息化的人士中间，流传着这样一个“段子”：上一世纪80年代，北方一家著名的钢铁公司，要从欧洲引进一条当时世界上最先进的薄板连 铸连轧生产线。指挥这条生产线运转的，是一套非常出色的计算机控制系统，要使这条生产线充分发挥效益，两者是不可分割的。但是，在引进这条生产线时，这个钢铁公司老总的意见是：为了降低成本，计算机控制系统就不要了，有生产线就行了。这样，在短期内，这家钢铁公司确实降低了成本，再加上内部不同部门间的模拟市场化运作，效益也有了增长。事实上，由于短期内的效益增长如此明显，当时的行业领导部
2、门还专门把这一做法作为一条成功的经验向全国推广，形成了一股学习的热潮。但是，随着80年代末90年代初中国钢铁行业新一轮信息化热潮的到来，这家钢铁公司所谓的“优势”迅速烟消云散，短期内的收益，给长期发展造成了巨大的障碍。这家钢铁公司对计算机系统的认识当然有点极端，但仍在一定程度上反映了从上一世纪60年代开始到80年代末之前这段时间内，中国钢铁企业对信息化的基本看法和理解。秀才领兵这一时期，中国钢铁企业要么不重视信息化建设，要么也只是把它做为一个技术项目来看待，而没有提高到管理和战略层面。这在宝山钢铁公司（以下简称宝钢）二期的信息化建设中表现得最为明显。宝钢的建设和发展，是分成一期、二期、三期和三
3、期后这四个阶段。一期有高炉、铸炉，生产钢坯、条钢等；二期开始上热轧生产线，生产热轧薄板等高附加值产品；三期开始建冷轧生产线，生产汽车板、材板等。在二期建设的时候，宝钢就开始上计算机系统，当时是投资1亿多元人民币，和优利公司合作，开发钢铁企业信息化中的L4系统。在二期信息化建设中，主导系统开发的是一群“秀才”：宝钢自动化部的IT人员。由自动化部的IT人员来购买机器，负责机器的运作，负责应用的开发。在系统开发中，总是由IT人员向业务人员询问有什么需求，然后再编程实现，自始至终，业务人员一直处于被动位置。很明显，这是一种典型的由IT人员来开发管理系统的作法。所以，虽然自动化部的人勤勤恳恳，呕心沥血，
4、其部门负责人还差点搭上半条命，但在花了近三年的时间后，整个系统还是没法运行。造成这种状况的原因，归根到底在于思路的错误。钢铁企业内部，产品工艺和生产流程都极为复杂，不要说企业内部的IT人员，就算是专门的铸造工程师或冶炼工程师，对非自己专业的领域也常常是不知究竟。因此，要想让企业内部的IT人员全面彻底地理解、精通整个业务流程，并且在优化这个流程的基础上用IT的手段加以实现，是根本不可能的事情。况且，对钢铁企业来说，铸造工程师、炼钢工程师是一线人员，他们才是老大。IT人员充其量只能算是二线人员，是辅助一线人员工作的。现在却要让一线的听二线的，不可能。所以，到1995年初，宝钢内部就断定这个系统不可
5、能做成功。这是一个充满勇气的判断，也是一个无奈的结果。系统就要上线了，生产人员提出，报表格式能不能做个修改？在手工状态下，修改报表格式是非常简单的事情，但是对于开发人员来说，修改一个报表，就有可能是整个程序都得全部从头到尾再来一遍。而且这一类的问题经常发生，所以闹到最后，双方都精筋疲力尽。业务人员一直得不到自己满意的东西，开发人员永远弄不明白，也满足不了业务人员的要求。在开发L4系统的同时，宝钢还用Oracle的 ERP做财务系统，这同样是由IT人员领军的系统。Oracle的 ERP由老外开发出来的，结果宝钢的财务系统上线后，出来的财务报表格式是国外的，上海市财政局和国家财政部都不认。于是，到
6、1995年末的时候，宝钢只得把Oracle的 ERP作退货处理。事实证明，和在其他行业一样，管理的问题必须用管理的思路和管理的手段来解决。在这个过程中，IT只能起着固化管理思路、管理手段的作用，它再重要，也只是辅助性的。就这一点来说，钢铁企业和其他企业没有任何区别，宝钢二期信息化建设的失败，证明了这一观点的正确。但宝钢二期信息化建设的失败，并不代表这个时期整个钢铁行业的信息化建设没有一点成绩。实际上，现任钢铁协会信息统计部部长的漆永新从1965年开始，就在太原钢铁公司搞氧气顶吹转炉计算机控制。上一世纪80年代中期，首都钢铁公司（以下简称首钢）利用王安计算机处理汉字的特长，在计划、统计、财务等业
7、务中应用计算机。此后，攀枝花钢铁公司（以下简称攀钢）建设了厂区三结点综合管理信息系统，由联合国工发组织资助的武汉钢铁公司（以下简称武钢）、鞍山钢铁公司（以下简称鞍钢）大型机设备维修系统、马鞍山钢铁公司（以下简称马钢）管理信息系统等，都在当时起到了一定的作用。但从总体上看，这些系统起到的作用都是不成系统的、低层次的，应用的范围也相当狭窄，计算机主要起着一个记账工具的作用，相应的制度、业务流程和标准化方面的优化非常有限。已经建成的系统与其一开始建立时的期望相距甚远。而且，很多当时刚刚投产时非常有名的系统，到今天事实上已经差不多成了一个摆设。就像铁道部从加拿大铁路引进的铁路运输管理系统一样，你要说它
8、已经失败，它还在那放着；你要说它用得非常成功，它事实上在生产中又几乎不起什么作用。但至少，有相当多的钢铁企业都从这些信息化建设中汲取了教训和经验。从上一世纪90年代中期开始的新一轮钢铁行业信息化建设就完全有了一番新的景象，这里面尤其以宝钢的表现最为耀眼。三驾马车的成功1995年，宝钢开始三期的建设，上冷轧生产线。虽然有二期的失败，但宝钢信息化的决心虽九死而不悔，仍然要上信息化。而且宝钢领导层的思路还非常坚定：要在三期信息化成功的基础上 ，把这个系统扩展到原来的一期和二期中去。这时，竞争宝钢三期信息化建设项目的，成了IBM和HP两家。当时就有人对IBM的销售人员说，IBM可能会丢掉这个项目，即便
9、IBM赢了这个项目，以后还会失败。因为明摆着，按照原来信息化的思路，IBM根本没有成功的理由，IBM凭什么成功？本来它就和宝钢二期的合作伙伴优利一样，也是一家IT厂商，在对钢铁企业的理解上，当时两家并没什么本质区别。后来的事实证明，IBM比他们想像得聪明一点。在拿到这个单子以后，为了确保宝钢信息化项目的成功，IBM专门派自己的工程师到比利时学习如何炼钢。与此同时，宝钢的领导层也有了全新的思路，三期信息化的建设肯定不会再走二期的老路。在和新的合作伙伴IBM协商以后，宝钢的领导层做出了一个对我国钢铁企业信息化非常具有前瞻性的决定：引入一家样板厂，学习、吸收这家样板厂的管理理念，结合宝钢的实际，建设
10、最适合自己的管理流程和规范，再用IT手段把这些管理理念、规范和流程固化到自己的日常生产中去。当时IBM向宝钢推荐了韩国的普项、日本的新日钢和我国台湾省的“中国钢铁公司”。在经过多方权衡以后，宝钢决定引进我国台湾省的“中国钢铁”作为自己的样板厂，搭建起了由IBM提供硬件、“中国钢铁公司”下属的中冠资讯公司负责咨询顾问、宝钢自己负责开发的这样一个三驾马车模式。其中仅IBM的硬件即标价1800万美元，而中冠的顾问合同为1200万美元，系统计划于1998年3月正式上线。第三期系统的主导者，不再是宝钢的自动化部，而是专门成立了一个“983指挥部”，由主管生产的副总亲自挂帅，各业务部门也全是业务部门负责人
11、挂帅，IT人员辅助。“983指挥部”建立了“天天读”制度，当时宝钢上班时间是早8:30，下午是5:00。指挥部规定，每天早上7:30，下午4:30，所有项目组成员开会。有问题，早会解决，早会解决不了，晚会解决，不超过第二天，问题解决不了不散会。和其他行业一样，信息化项目到最后解决的还是各部门的利益冲突问题。在早会和晚会上大家经常争论得不可开交，当谁也说服不了谁的时候，就请中冠的专家来，看人家是怎么做的。在中冠的专家说明该如何做的时候，双方就自然再没有什么话好说。这样，中冠除了起到咨询顾问的作用之外，还起到了裁判员的作用，从而保证了项目得以顺利进行。到1998年3月，宝钢三期的信息化项目产、供、
12、销一体化综合营销系统顺利上线。这个系统打通了从生产到销售的主线，即从订货合同到生产计划到作业计划到出厂计划的关键路径，集成全流程的质量管理和财务成本管理。共有生产管理、销售管理、质量管理、财会与成本管理、信息作业管理等5大领域，共计41个系统。使薄板合同交货期从45天缩短为6天。在中国钢铁行业信息化进程中，宝钢的综合营销系统具有里程碑的意义。宝钢信息化的成功，使它成为了中国钢铁企业信息化的新的旗帜。此后，武钢也采取了与宝钢一模一样的三驾马车模式，IBM提供硬件设备，中冠提供咨询顾问，武钢自己负责开发。于2000年3月开始综合产销信息系统的开发，并于2002年12月如期上线，计有生产管理、销售管
13、理、质量管理、财会与成本管理、信息作业管理等5大领域，共计27个系统。今天，在中国谈钢铁企业信息化，宝钢和武钢是无论如何都绕不过去的，这是钢铁行业公认的在目前条件下信息化做得最好的两家企业。他们从信息化中取得的经验和教训，已经成为其他钢铁企业实施信息化的重要参考；他们从信息化中获得的效益参数，也在某种程度上成为了检验其他钢铁企业信息化是否成功的一个重要指标。比如，现在已经成为中国钢铁行业共识的“信息化是一个管理项目，而不是一个技术项目”，就和宝钢二期信息化建设的失败有着不可分割的关系。这两家企业的信息化成功经验之所以对其他钢铁企业具有如此重要的意义，在于钢铁企业和一般组装式的制造企业不同。组装
14、式的制造企业，其生产流程是倒金字塔形的，是多样的原物料、半成品结合成单一的产品。比如空调制造厂，就是由很多零部件最后组装成一个整机。而钢铁企业则是一种金字塔型的生产模式，它是多种类少批量的生产方式，由单一的铁矿砂原料，根据不同的制造流程及化学性质和物理性质的变化，制成多种不同的产品。不同的钢铁公司，不但产品种类千差万别，而且工艺流程和生产配置也相距甚远。因此，结合自身企业的实际，走自主开发的道路，可以充分发挥出自己企业的优势。宝钢和武钢信息化的历程，证明了这一点。这也是宁波建龙钢铁公司同样采用了三驾马车模式的原因。由唐山建龙实业有限公司和上海复星等共同投资的建龙钢铁，设计年产600万吨，可排名
15、国内第三，它的厂房建设和信息化同时进行。在信息化建设上，它同样采用IBM的硬件，中冠的咨询顾问，自己开发的模式。而且，目前世界上先进的钢铁企业包括美钢联、日本的新日钢、我国台湾省的“中国钢铁”等著名钢铁企业，其信息化也都采用了这种定制开发的方式。套装软件模式的兴起三驾马车模式的成功，并不就是说这种模式十全十美，没有一点瑕疵。仍以宝钢为例，首先就面临着系统维护问题。宝钢信息产业有限公司（简称宝信）现在有1000多人，虽然宝信现在 也以咨询顾问面目出现，为其他钢铁企业提供信息化咨询服务，而且确实也拿到不少单子，但它本身为宝钢的信息系统提供服务的人也有数百名之多。很明显，对中小型钢铁企业来说，维持这
16、么一大批IT人员，是不现实的，更别提系统升级时面对的巨大工作量。此外，更重要的是，定制开发的系统往往在系统性方面要弱一点。有的业内人士就认为，宝钢虽然也有生产管理系统、财务管理系统、质量管理系统、销售管理系统等等，但这些系统都是独立的系统，相互之间的系统性和互动性并不强，因此这只是一种专业管理，不同专业之间的联系并不是一种有机的互动，而是人为的传送。对于钢铁制造这样一个长流程的企业来说，这种一定意义上的“孤岛”状态是危险的。而且，在市场形势瞬息万变，按订单生产已是大势所趋的情况下，这种专业化管理与企业未来的发展要求是有一定距离的。而这一点，正是套装软件的强项。如果在个性化上套装永远不敢夸什么海口的话，那么对一般都有多年应用历史的套装软件来说，系统性往往表现得要强一些。这正是马鞍山钢铁公司选用了SAP的钢铁行业解决方案进行信息化的原因之一。马鞍山钢铁公司
