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1、 xx公司工作范围 管理诊断 组织 结构 人力资源 方案设计 辅助 实施 启动时间 XXXX年5月4日 周期 11 天 战略规划 分析 主要成果 主要活动 组织分析 过程报告 组织结构 设计报告 改制方案 母子公司 管理 内部作业 深入访谈 15人次 高层集体研讨 4次 导读 概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要工程部门职责及核心流程设计 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题 动态可调整性 是企业和 一切社会组织的共同特性 因此 组织设计与调整是 一个企业不断会面临的问 题 q 新建的企业需要进行组织结构设计 q 原有组织结构出现较大问题或企
2、业的目标发生变 化 需要对原有组织结构进行重新评价和设计 q 组织结构需要进行局部的调整和完善 所谓组织设计和调整 是对组织活动和组织结构的设计和再设计 是把任务 流 程 权力和责任进行有效的组合和协调的活动 其内容包括 v 各岗位职务的专业化 部门的划分 以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 v 建立职权 指挥系统 控制辐度和集权 分权等部门与部门 人与人之间互相影 响 协调和控制的机制 v 建立最优化业务流程和信息流 以及相应的最有效协调和管理手段 形成一套管 理机构 以及与之相配套的支持系统 组织结构的设计与调整需要关注各种因素 竞争环境决定了组织战略 组织战略
3、又决定了组织结构 组织结构必须随着组织的重大 战略调整而调整 调整的过程要以问题为导向 关注现存组织问题 组织结 构设计 组织战 略目标 技术 组织 规模 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 v 随着技术的复杂性 生产 加工能力等的提 高 管理跨度和集权分 权等组织管理因素将面 临着新的变化和新的要 求 v 随着组织规模的不断扩大 组 织的管理体制会顺序面临领导危 机 自主危机 控制危机 促使 组织结构不断发生变化 v 组织员工的价值 观态度 期望 能 力等都会对组织结 构的设计造成影响 组织环境 人员与 文化 为适应外部环境的变化 满足企业发展与内部管理的要 求 电建一公司的组织模式
4、不断演变 80年代初 公司以自身 力量做现场 型施工 以 施工任务单 形式对作业 人员考核 材料采购公 司进行 为充分调配 资源 成立专 业公司 使专 业人员横向调 动和培养 公 司层面利用临 时调单整体调 配 公司实行单项 目二级核算 建立内部定额 考核系统 物 资 机械初步 建立内部台班 但没有有效执 行 专业公司 定位于执行层 组织 模式 演变 时间推演 组织模式的演变和外部环境的变化密切相关 成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养 专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力 80年代末 多项目施工 公司层面进 行资源配置 以分公司形 式组织施工 99年到02年 公司困难
5、时期 强化专业公司 的经营责任 人 材 机和 分包队伍都下 移到专业公司 公司切块分包 综合项目部定 位不明 现场施工现场施工 多项目分公多项目分公 司施工司施工 成立专业公司成立专业公司 项目二级核项目二级核 算算 强化专业经强化专业经 营责任营责任 形成了当前的组织结构 总经理党委书记 副总经理正副总师党委副书记工会主席 办 公 室 工 程 管 理 部 安 全 管 理 部 管 理 系 统 部 合 同 管 理 部 人 力 资 源 部 财 务 资 产 部 审 计 部 管 理 信 息 部 物 资 管 理 部 党 委 工 作 部 监 察 部 X X 保 卫 部 工 会 计 生 内 部 退 养 办
6、离 休 退 养 办 XX电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部 池州电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部 建 筑 工 程 公 司 热 能 动 力 工 程 公 司 电 气 仪 控 工 程 公 司 焊 接 工 程 公 司 机 械 化 工 程 公 司 当前的强专业弱项目组织模式 不适合当前业务发展情 况 导致项目执行力下降 职能部门职能部门 项项 目目 部部 1 决策层决策层 项目部项目部1 业管部门业管部门 项目部项目部2 项目部项目部3 项目部项目部4 项目部项目部5 专专 业业 公公 司司 专专 业业 公公 司司 专专 业业 公公 司司
7、 专专 业业 公公 司司 专专 业业 公公 司司 党群部门党群部门 缺乏计划 预算 和考核 项目部 专业公司之间责权 利界定不清 项目经理责任制没有落实 成本责任没有落实 控制有 待改进 02年后 年后 电源项目多 资源紧张 电源项目多 资源紧张 项目部与专业公司矛盾出现项目部与专业公司矛盾出现 65 的被调查对象认为项目部与专业 公司职能交叉的现象普遍 13 4 13 4 51 2 51 2 33 1 33 1 2 3 2 3 0 0 10 10 20 20 30 30 40 40 50 50 60 60 非常严重非常严重普遍普遍一般一般不存在不存在 部门设置 与职责 岗位与 授权 人员 考
8、核与 激励 信息沟通 部分重要部门管理职能缺失 如计划 预算考核部门 部分部门的职责 存在交叉 如监察与审计 系统部与其它部门 岗位责权不对等 项目经理责大权小 结构不合理 管理人才和高级技术人才缺少 同时存在冗员现象 部分核心人才流失 绩效管理体系没有建立 薪酬激励缺乏业绩导向 MIS在使用 有待进一步开发 信息没有整理和分析 信息缺少可靠性 组织管理上与存在很多不合理 最终导致管理效率降低 流程 部分流程加强了控制 但没有为提高效率服务 如采购流程 部分流程不清晰 如考核流程 好的组织应该高效且有助于战略实现 有助于企业战略的实现 权力和职责分明 职能部门发挥作用 使企业管理和控制政策贯彻
9、执行 资源高效配置 资源高效利用 降低成本 流程简化 信息通畅 减少协调 提高效率 促进创新和优秀人才的脱颖而出 成功的 战略战略 高效的 组织组织 有效的 营运营运 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩 就 像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统 好的 法律并不保证有一个道德的社会一样 但是 糟 糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘 无论 管理人员是多么地出色 彼得 德鲁克 优良优良 业绩业绩 组织高效运作的关键要素 组织高组织高 效运作效运作 一 业务运作模式一 业务运作模式 二 部门 岗位设置二 部门 岗位设置 四 外部协作四 外部协作 三 管理制度 流程三 管理制度 流程 职责定义清晰
10、 管理层次清晰 业务运作模式明确 部门设计合理 岗位设计合理 员工配置到位 流程和方法确定 绩效考核标准确立 监控管理制度健全 跨组织的配合 高层决策效率 公司新的组织体系应该有利于强化责任 确保公司战略 目标的实现 传统施工公司 管理技术型施工总 承包公司 总包公司 掌握高技术专业施 工能力 劳动密集 型项目外包 资金 技术密集 系统集成 整合各 专业分包商 施工 外包 总部职能围绕项目 展开 劳务人员多 依赖和重视各专业 的施工作业能力 擅长于劳动密集型 火电等项目 组织结构 业务特点 总部职能强化 技术人员加强 劳务人员外包 总部职能集成 设计职能增加 分包商管理能力增 强 战略定位 组
11、织结构 调整要点 外包职能的归属 专业公司 的划分 项目部的结构 业管部门的调整 总部销售职能加强 增强 二次设计能力 增加资金 管理部门 外包能力提升 公司新的组织体系 应该有利于提高管理效率 保证公 司近2 3年项目执行能力 组织体系需要解决几大问题 v管理模式适度调整 v强化公司计划 预算和考核等关键职能 v调整资源配置体系 v提高工程管理效率 导读 概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要业务部门职责及核心流程设计 15 管理模式的转变是公司目前组织管理的重要任务 资源 公司层面公司层面 各专业公司层面各专业公司层面 公司角色公司角色 专业公司角
12、色专业公司角色 项目部角色项目部角色 强项目管理模式强项目管理模式 集中管理内外部资 源 集中项目管理 弱化成为支持性部 门或取消 完全的项目责任主 体 成本中心 集中集中分散分散 中间形态中间形态 公司负责订定项目 运作计划 预算 以及主要绩效指标 专业公司只负责人 员的调配和培养 可以存在一个或多 个专业公司形式 完全的项目责任主 体 成本中心 专业公司为主专业公司为主 公司只负责设定项 目目标报酬 以及 资本的分配 部分分利润中心职 能以及承担成本中 心 不完全的项目责任 主体 部分成本中 心 范例 资源转移资源转移 标准强项目管理模式过渡形式目前电建一公司形式 变革模式将给各类利益相关
13、主体带来好处 责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求 不至于多 头对外 服务主体明确 项目部所有员工服务对象都是业主 更有实力和 愿望提供业主 监理所要求的产品 服务 以前专业工程处对专 业公司负责 业主 业主 监理监理 一定程度上解决现在人力资源紧张的局面 使资源的利用更有效 率 便于对各项目管理 控制以及未来战略目标的实施 减少管理层次 信息透明度比以前高 可降低监管的难度 责权利的明确使公司管理更加有的放矢 考核更加明确 项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础 公司公司 对公司员工一定程度上的分层管理 双向选择有利于骨干员工的 激励 便于对项目经理的激励和培养 便于考
14、核会使绝大部分骨干员工收入提高 有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度 员工员工 从三个角度选择公司的合适管理模式 强 化 项强 化 项 目 的 成目 的 成 本中心本中心 提 高 资提 高 资 源 配 置源 配 置 效率效率 现 实 人现 实 人 员 管 理员 管 理 难度难度 原来各专业公司基于成本责任 自觉地合理配置资源以提高使用 效率 从而节约成本 新管理模 式下 成本责任转移到项目部 要求重新设计驱动专业公司合理 配置资源的新动力 大量国企原有遗留的人员包袱性问题 还没有通过改制等手段加以解决 截止XXXX年2月 全公司管理人员 511人 技术人员188人 施工人员 1191人 施
15、工作业队伍庞大 难以一 步到位即时实现人员分层 前几年小项目居多 基本上单个专业可以独立完成 所以专业公司成了总公司的实际成本中心 现阶段以大项目为主 需要多个专业配合作业 业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体 为加强控制 公司层面必须强化项目的这种成本中心地位 理想模式 可共享职能 范例 项目项目 部部 原模式下各专业公司各自独立 专业施工队伍的组建以及人员的调配 分包商的管理 物资采购 技术服务技术服务 公司公司 劳务公司劳务公司 完全成本中心和责任主体 项目经营管理 内外部通用工种人力资源库 负责清包队伍的组建及零星 人员的推荐上岗 技术工种人员的培训 核心技术人员及核心工
16、种人力资源库 负责人员上项目的推荐与双向选择相结合 负责在人力资源紧张情况下的人员调配 技术人员的培训及长期培养计划 公司公司 强化计划管理 强化预算考核管理 市场开发 工程管理 重要分包商管理 供应商管理 分包商分包商 强化计划 管理 劳务分层 市场化运 作 过渡模式 可共享职能 范例 项目项目 部部 专业公专业公 司司 专业公专业公 司司 完全成本中心 公司公司利润中心 专业公专业公 司司 资源储备中心 资源经营调配中心 负责专业技术人员 施工人员以及小型机具的日常经营管理 负责执行计划部门的人力资源调配计划 负责各项目专业技术与施工作业人力资源动态调整 负责专业技术人员的晋升 培训及长期培养 负责清包队伍的储备管理与推荐 模式综合评估 理想模式有助于管理技术型总包公司目标 的实现 过渡模较为稳妥 有助于提高管理效率 保证 近期项目执行能力 战略适应性战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 操作成功操作成功变革的可实现性及难易程度 项目经理责任制项目经理责任制该模式是否有利于项目经理责任制的落实 管理层级 成本管理层级 成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构 公司控
