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1、精品文档大型建设工程项目合同界面管理程兰燕1 丁烈云1（1.华中科技大学土木工程与力学学院, 湖北武汉430074）摘要：本文系统地介绍了合同界面的概念，提出了合同界面管理的目标，对合同界面进行了分类，分析了合同界面的影响因素。通过两种典型管理模式下合同界面分析与比较，明确了业主和承包商在合同界面管理中所扮演的角色。最后，提出了在合同订立前后合同界面管理方法以及应该注意的问题。关键词：合同界面；合同管理；项目管理；大型工程项目随着我国社会主义经济的快速发展，实施的大型工程建设项目越来越多，从80年代初的鲁布革水电站工程，到各大城市的地铁和轻轨建设项目，三峡水利工程项目等不胜枚举。现代生产过程中
2、的专业化分工，使得大型工程项目的参与方往往是成千上百个，它们之间签订名目繁多的各类合同，形成复杂的合同关系网。大量的争执、矛盾、损失发生在合同界面上。合同界面管理是工程项目实施过程中的重点也是难点之一。1. 合同界面的概念与管理目标界面一词最初出现在工程技术领域，主要是用来描述各种仪器、设备、部件及其他组件之间的接口1。因为界面的概念较好地反映了两种物体之间的结合状态，能够用于说明要素与要素之间的联接关系，因此人们将其引入了企业管理活动当中1。在工程项目管理中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面2。借鉴界面最初的定义和现代企业中界面管理的概念，我们将建设
3、工程项目合同界面定义为：指同一工程项目，相互依赖和制约的合同与合同之间，在空间位置和工作内容上的具体界定，在实施时间上的协调，在特性标准上的相互技术要求和匹配条件，要求跨越合同交流与整合。具有层次性、动态性、合同之间相互依赖性等特点。其中，空间位置指规定合同界面工作所处的地理位置或所处的工程相对位置；实施时间指规定合同界面处的工程施工或移交合同界面的时间；特性标准指规定在合同界面处应完成工作的质量标准。合同界面管理仍属于合同管理的范畴，指为完成某一工程项目，所涉及的企业之间以合同为基准，在资源、信息、技术等要素方面互动，解决合同双方在专业化分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通。具体来
4、讲，合同界面管理以工程项目合同界面空间位置、工作内容和特性标准定义为基础，划分相关组织责任，借助现代通讯与网络技术，协调合同之间工期、质量、技术上的矛盾与冲突，减少无谓的争执，降低成本，实现合同界面动态管理，保证工程项目的顺利实施。2. 合同界面的分类2.1. 按照范围划分。一是合同与合同之间界面；二是合同与外部环境的界面。本文讨论的是合同之间的界面管理，为了叙述方便以下均称为“合同界面”。2.2. 按专业系统划分。可分为土建与土建、土建与设备、设备与设备等几大类合同界面。还可进一步细分，如土建合同界面还可分为结构工程与装修工程合同界面，轨道交通建设工程项目中，设备大致又有车辆、信号、通信、电
5、力及电力牵引等子系统之间的合同界面。2.3. 按管理主体划分。一是业主；二是承包商。2.4. 按关联程度分。可分为直接合同界面与间接合同界面。3. 两种典型管理模式下合同界面分析工程建设项目中，业主采用的管理模式不同，则相应的合同界面数量、范围以及界面的工作内容等也不尽相同。以下将分析基于设计-招标-建造（DBB）模式与设计-建造（Design-Build）与交钥匙（Turnkey）管理模式下，项目各参与方之间的合同界面。3.1. 设计-招标-建造（Design/Bid/Build,简称DBB）管理模式下合同界面分析。图1该模式下合同界面分析如图1所示。第一层是以业主为管理主体的合同界面分析。
6、这一层包括土建与土建、土建与设备、设备与设备等三大合同界面。从土建的角度来讲，其中包括勘察设计与土建施工合同界面，土建施工合同与土建施工合同界面，土建承包合同与供应合同、运输合同之间的界面。从设备的角度来讲，设备采购合同通常根据设备子系统的划分来签订，设备承包商为业主提供从设计到制造、安装、运输、调试等一系列服务。各个设备子系统本身技术就已相当复杂，再加上各个设备子系统之间的界面协调，其界面管理最为复杂。最后还有一点就是土建合同与设备合同的界面，其中土建合同包括设计与施工合同。第二层合同界面分析以土建承包商为例。土建承包商出于专业技术或降低风险等原因往往会将工程再分包出去，签订分包合同。这一层
7、次有分包合同与其上一层次承包合同之间界面，分包合同之间界面，分包与供应、运输合同之间界面。当然分包合同与勘察设计合同之间也存在界面，但它们不是直接的关系，而是间接的。分包商还可以再进行层层分包，形成第三甚至第四层合同界面。从图1可以看出，如果业主将设计、建筑施工、安装工程、装修工程等按不同专业委托给不同的承包商，专业分得越细，则第一层圈I，圈II中的承包商数量越多，界面数量也越多，界面上的工作量减少，业主的管理跨度也越大，其界面管理的难度也相应增加。这就要求业主具有非常高的项目管理水平，当然业主也可以聘请项目管理专家进行管理。如果业主只进行一次设计、土建施工、设备招标，则第一层圈圈I，圈II中
8、的承包商数量都只有一个，即业主只面对一个设计总承包商、一个施工总承包商和一个设备总包上。这样大量的合同界面管理工作被转给总承包商，大大减少了业主的合同界面管理工作量和降低了管理的复杂程度。3.2. 设计-建造（Design-Build）与交钥匙（Turnkey）管理模式下合同界面分析。该模式下，承包商与业主签订总包合同对整个工程项目负责。显然合同界面管理的主体是承包商。承包商可能是一家公司，也可能是几家公司的联营体。以下分别讨论：3.2.1. 当由一家公司承包项目时。承包商可以将工程的一部分分包出去，但不得将整个工程项目分包出去。与设计-招标-建造（DBB）模式相比，若承包商自行设计则不存在设
9、计与施工合同界面；若承包商将设计分包或部分分包出去，则存在总包合同与设计分包合同界面。按照FIDIC设计-建造与交钥匙工程合同条件第4.5款，承包商应对所有分包商遵守合同的全部规定负责。设计是承包商的责任，无论采用哪种设计方式都减少了设计方与施工方之间由于责任分担带来的问题。该模式下，承包商通常按一定比例完成项目，比例越大则承包商自行完成的部分越多。如果承包商自己承担主体部分，依据工程项目的特点可以有两种分包方式。一是自己实施主体结构工程，专业性较强的工程内容则由专业公司分包。例如道桥工程，承包商自己主要干路基路面工程，而将中小桥涵、排水工程、防护工程等分包给各专业公司3。二是对于有些专业工程
10、，承包商可能把主要精力放在成套生产设备的设计、制造、供货、安装和试运转方面而将土木分包给数家承包商来承担。例如钢铁厂的建造，总承包商重点放在钢铁冶炼设备及管线等方面，而将地基处理与厂房工程交由土木分包商去建造3。与设计-招标-建造（DBB）模式相比，承包商自己承担主体部分这种方式，减少了合同界面数量、内容，降低了界面工作的复杂程度，有利于承包商控制与监督工程的进度，组织协调各专业配合与协作。如果承包商完成项目的比例较小，将工程项目按设计、建筑施工、安装工程、装修工程等不同专业委托给不同的分包商，则承包商的合同界面管理类似于设计-招标-建造（DBB）模式下采用分散平行招标方式时业主的合同界面管理
11、，在此不再赘述。3.2.2. 当由联营体承包项目时。由联营体与业主签订承包合同，依据承包合同，各联营成员之间签订内部合同，划分责、权、利，将承包商合同的责任落实到各联营成员中。这种方式下主要是几个联营成员之间的合同界面，界面数量大大减少。合同界面的划分不像前面所叙述的那样明确。这是因为，项目实施过程中由联营体总部或工程项目经理部统一协调联营体各成员公司按内部合同分工去完成各有的工程3，其界面工作的划分随着工程的进展而可能发生变化。与设计-招标-建造模式相比，各联营成员之间直接沟通，不需要通过第三方即业主，大大提高了信息传递的速度以及信息的准确性，提高了联营体对于联营成员工作中矛盾与冲突的反应速
12、度。4. 合同界面管理影响因素分析合同界面受如下因素的影响：4.1. 业主采用的管理模式。由前述两种典型管理模式下合同界面分析可以看出：业主所采用不同的管理模式，合同界面的数量、范围，界面的工作内容等不相同；合同界面管理的主体，界面管理的方式，难易程度也不尽相同。4.2. 合同总体策划。合同总体策划影响着工程项目的合同结构体系，决定合同数量以及合同任务。合同之间界面的空间位置、工作内容、实施时间及特性标准也由此产生。4.3. 管理者的水平。无论是业主抑或是承包商作为管理者，其管理水平是合同界面管理成败的重要决定因素。管理者水平越高，在合同总体策划时越能保证工程和工作内容的完整性，合同结构关系清
13、晰明了，合同界面工作责任的归属明确。当工程项目由于环境变化，遭遇技术、经济、法律方面的风险等原因，引起合同界面工作变更时，具备扎实专业和管理知识、丰富的工作经验以及强劲公共关系能力的管理者能使得界面工作顺利开展，实现合同界面的平滑交接，达到无缝管理的目标。5. 合同界面管理5.1. 合同订立之前项目前期应认真做好项目结构分解。因为项目的工作分解结构（WBS）是项目分标策划的依据之一。而业主采用的管理模式和项目的分标策划决定了合同结构关系，产生合同界面。工作分解结构还应提供项目清晰的工作流程，这样合同界面上前后工作的依赖与搭接关系，界面工作内容也就可以明确。承包商由于具有丰富的工程实践经验，让其
14、介入项目分解工作，将使得项目分解地更完善、更合理。合同策划在各层次上保持项目内容上的完整性，避免遗漏和增项。任何缺陷或遗漏都很可能引起设计变更、附加工程增加、施工现场的窝工、停工4，不仅会影响单个合同进度，而且极易造成合同界面工期冲突，致使合同界面不能顺利交接，又进而影响后续工程进度，产生连锁反应。如果出现增项，则重复计算工程量，合同内容重叠，浪费资源。5.2. 合同订立之后5.2.1. 合同分析合同分析，是项目管理中必不可少的环节。承包商通过合同分析进一步细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，并以此为依据详细描述合同界面，明确界面所处的空间位置，合同界面前后工作的技术接口和搭接时间，用图表
15、等形式来表现界面接口关系。分析清楚承包商或分包商的责任和工作范围，业主和工程师的责任和义务，以及项目各方所承担的风险，使项目实施过程各方均有章可循，防止各参与方互相推诿责任，致使合同界面成为管理的盲点。5.2.2. 合同界面控制措施详细调查并分析处理内外部环境条件，以确定影响界面管理目标实现的各种有利和不利因素。分析合同界面风险，尤其是潜在风险的分析。将他们考虑到计划和管理当中，提高计划的弹性，抗风险性，避免日后出现连锁反应。设计出一个健全合理的组织结构，使组织与项目的目标相一致。把界面控制的任务分配给适当的机构和人员，做到职权与职责明确。不仅如此，有效的组织设计还能为组织活动提供明确的指令，
16、有助于组织内部人员之间的沟通与合作，使组织活动更具有秩序性和预见性。收集和整理项目实施过程的数据，应用现有的合同管理软件或自行开发的合同管理信息系统或项目管理网站，录入和统计分析动态数据，尤其是当发生合同变更时，合同界面的内容、位置、实施时间等都有可能发生变化，从中发现合同执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况，以及哪些异常情况会导致合同界面工作不能顺利实施，影响界面的交接等。定期和不定期的召开会议，继续细化、调整、协调合同界面工作，或重新指派界面工作责任人。视具体情况可以增加会议次数，但参加会议的人数必须精简。5.3. 合同界面管理应注意的问题合同分标策划时，各单项工程不宜分割进行多次招标，这样有利于减少合同界面数量。合同界面工作接收、移交应尽可能集中，不宜过分分散。否则,合同界面“不整齐”,
