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1、业务流程创新 追弈网络信息工作室 BPR BusinessProcessReengineering 也译为 业务流程重组 企业流程再造 第一节业务流程再造理论产生的原因和内涵第二节业务流程再造的实用性分析第三节业务流程再造中的流程重构第四节观念重构与组织重构第五节业务流程再造与信息技术的应用第六节我国国有企业实施BPR的研究 第一节业务流程再造理论的产生的原因及内涵 一 业务流程再造理论产生的原因二 业务流程再造理论的历史沿革三 业务流程再造的内涵 一 业务流程再造理论产生的原因 1 企业外部环境的变化 2 企业内部环境的变化 3 企业理论准备 企业外部环境的变化 1 世界经济格局的改变2 世
2、界范围内的经济不景气3 宏观的技术环境方面信息技术快速发展4 中观市场环境的改变 企业内部环境的变化 1 现行的经营模式出现严重的问题2 企业要求提高新产品开发速率3 企业对信息技术的大量投入并没有产生令人满意的回报4 员工素质的提高5 企业业务周期缩短的需要 现行的经营模式出现严重的问题 分工过细造成管理成本居高不下 缺乏全方位为顾客服务的意识 组织机构臃肿 办事效率地下 员工技能单一 不利于管理者的培养 资源限制和重复劳动 内部信息沟通不畅 1965年 福雷斯特著作 企业的新设计 主张利用电脑技术 重构企业原有的工作流程 1972年 托夫勒提出 非标准化生产 和建立星型组织模式的构想 19
3、81年 大内提出 指出不同行为环境形成不同行为模式 1985年 奈斯比特额阿尔布丹合著 再创企业 分析信息社会企业应采取改革行动 1985年 波特提出 价值链 模型 1985年 英美学者提出 适时制造 1990年 圣吉 第五项修炼 中倡导学习型组织 企业理论准备 二 业务流程再造理论的历史沿革 哈默 再造 不是自动化而是重新开始 达文波特 新工业工程 信息技术和企业流程再设计 哈默和钱皮专著 再造企业 企业革命宣言 序幕 高潮 TQM TotalQualityManagement 全面质量管理 全面品质经营 综合质量管理专家的思想精髓 我们认为是一种全员 全过程 全企业的品质经营 它指一个组织
4、以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径 与BPR的比较 同 提高顾客的满意度 企业经营效率等方面异 BPR较TQM而言 关注更为广泛的经营流程 强调从系统 整体的角度促使组织变革 业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 从而获得可以用诸如成本 质量 服务和速度等方面的业绩来衡量的显著的成就 四个核心领域 根本性 彻底性 显著性 流程根本性 核心彻底性 重新构造显著性 标志和特点流程 做法和结构 业务流程再造的内涵 出发点 顾客需求对象 企业流程主要任务 根本性的反省和彻底性的再设计催化剂 支持工具 信
5、息技术业务流程再造 就是指从顾客需求出发 以企业流程为改造对象 对企业流程进行根本性的思考和分析 依靠信息技术的支持 通过对企业流程的重新组合 从而获得企业绩效的巨大改善 业务流程再造的类型 第一 职能部门内部的BPR 机构不重叠 业务不重复 第二 职能部门之间的BPR 增强部门间沟通和协调 第三 企业整个价值链的BPR 最高层次 最终目标 哈佛大学商学院教授迈克尔 波特于1985年提出的概念 波特认为 每一个企业都是在设计 生产 销售 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体 所有这些活动可以用一个价值链来表明 企业的价值创造是通过一系列活动构成的 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类
6、基本活动包括内部后勤 生产作业 外部后勤 市场和销售 服务等 而辅助活动则包括采购 技术开发 人力资源管理和企业基础设施等 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动 构成了一个创造价值的动态过程 即价值链 波特的 价值链 理论揭示 企业与企业的竞争 不只是某个环节的竞争 而是整个价值链的竞争 而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 用波特的话来说 消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成 当你和其他企业竞争时 其实是内部多项活动在进行竞争 而不是某一项活动的竞争 业务流程再造的原则 再造要以流程为中心 明确流程再造的目标 顾客导向 充分考虑消费者的价值 取得高层领导
7、的参与和支持 建立通畅的沟通渠道 持续不断的改进 业务流程再造的内涵 根本性是业务流程再造的核心问题 彻底性是企业重新再造 区别于改良 显著性是BPR的标志和特点 流程即工作的做法和结构 第二节业务流畅再造的适用性分析与实施过程 一 企业进行业务流程再造的必要性二 业务流程再造的前提条件与方式选择三 业务流程的内容及实施过程 一 企业进行业务流程再造的必要性 企业现状痛苦及再造的能够给企业带来的利益之间的权衡 改革的需要与企业所具有的改革能力之间的权衡 痛苦 收益分析 第一象限其他 第三象限思考 第四象限造势 第二象限再造 高 低 高 收益 痛苦 低 高 高 改革能力 再造需要 第一象限力保生
8、存 第三象限三思慎行 第四象限增强优势 第二象限发动准备 再造需要 改革能力分析 二 业务流程再造的前提条件与方式选择 前提条件 雄厚的资金 高素质的人才 稠密的经营网点 个性化产品的生产 行业特征 市场环境 竞争状况等 再造的最终期望实现的目标 曲线一曲线二 注 曲线一为革命型曲线二为渐进型 业务流程再造的方式 再造方式选择考虑因素 企业的规模和历史因素 BPR实施的阶段 设计 实施 实验 革命性 渐进性 三 业务流程的内容及实施过程 内容 流程重构 核心组织结构重构 保证观念重构 起点信息技术应用 支持 观念重构 在企业营造危机感 明确企业再造的目标 组建再造项目团队 树立企业未来的远景
9、与员工进行良好的对话 建立相应的企业文化 实施过程 建立由企业内部的经理人和外界顾问组成的小组进行流程再造的必要分析 流程重构 分析现有流程 发现问题 设计新流程 试验评估 局部试运行 组织再造信息技术 再造后企业具有的新特点 工作单位由智能部转变为流程小组 组织扁平化 决策权下移和外移 管理人员角色有大的转变 员工职能向多样化方向转变 人员培训由岗位培训向全面素质培训转变 信息和知识共享 微笑曲线 左边是研发 属于全球性的竞争 右边是行销 属于区域性竞争 企业未来的发展应该朝曲线两端发展 左边加强自主知识产权的研究开发 右边加强以客户为导向的销售服务 产品的制造甚至可以完全外包出去 施振荣
10、StanShih 1944年12月 宏碁集团创始人 挑战世界的华人企业家 关于Acer Acer创立于1976年 是全球第二大个人电脑品牌 第二大笔记本电脑供应商 拥有国际化运作的经营团队 秉持 创新关怀 的企业理念 主要从事自主品牌的笔记本电脑 台式机 液晶显示器 服务器及数字家庭等产品的研发 设计 行销与服务 持续提供全球消费者易用 可靠的资讯产品 旗下拥有Gateway 捷威 PackardBell 柏德 eMachines等多个电脑品牌 近年来 个人电脑产品的出货成长率在世界上名列前茅 2007年合并营收达140 6亿美元 目前全球员工总数5 300人 产品销往100多个国家 Acer
11、所独有的新经销模式 以及所代表的关怀科技和关怀文化 已经成功地将Acer品牌的质高价优 易用可靠 值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中 注 英文 acer中文 宏碁 碁读音q 二声 不是基础的基 跟着宏碁微笑曲线向右走 中国制造要升级退休近5年的施振荣一直有个遗憾 不过一周前 他终于释然了 在全球品牌顾问机构terbrand主办的 2009年国际品牌价值调查 中 宏碁名列第一 按理说 在岛内拿个冠军算不上什么 但对施振荣来说却意义不同寻常 2003年 当地区第一届品牌价值榜公布时 他兴冲冲赶到现场 想着凭借宏碁全球名望 拿冠军不成问题 结果仅名列第三 施振荣感到非常失落和遗憾 今天 宏碁的
12、品牌价值已经非同往日 美国 商业周刊 曾将它评为 持续企业开创精神的亚洲新巨人 世界经理人文摘 则称其再造策略为 第四种国际化模式 而哈佛大学也将宏碁成长史写入MBA经典教材 这一切 很容易让人想到施振荣锻造品牌所下的工夫 以及他所提出的 微笑曲线 理论 这个走到曲线右边的纯品牌公司 确实已成为中国大陆同类乃至整个制造业关注的焦点 回溯这一个案 对于正处制造业尤其是IT制造升级过程中的大陆企业来说 应该具有标杆意义 宏碁变革史宏碁成立于1976年 最初干的买卖是倒货 外加部分产品设计 不过5年后便推出一款不足100美元的 小教授 电脑 虽只容纳一部字典 仍大获成功 战胜许多海外品牌 施振荣多次
13、谈及此事带给他的震动 他说 美 欧 日品牌的一统时代将成为历史 华人品牌同样能获得成功 第三年 继康柏之后 它在全球推出与IBM兼容的个人PC 不过 那时宏碁品牌统称 Multitech 全球打 tech 旗号的太多 标识雷同 导致在许多海外市场无法注册 一家小品牌想真正冒出 难度可想而知 施振荣认为必须先打好基础 1987年 他正式以宏碁统筹所有标识 并踌躇满志地在美国完成一项并购 首次以品牌形式走出 接下来8年左右的时间 公司一直兼做贸易 生产 品牌 并通过水平布局扩大着规模 它涉足了主板业务 全球主板大佬华硕施崇棠 精英主板创始人陈汉清 当年都是他的手下 那时的PC业类似今日大陆的深圳
14、山寨产品肆意招摇 宏碁沉浸其中 虽能借势 但品牌业务大受影响 1991年 山寨PC全球市占率超过60 主板几乎全由提供 宏碁面临着生存压力 而它1988年 1990年两次美国并购 因整合不力失败 损失惨重 不过 这反倒让施振荣认定 必须真正走出 宏碁品牌才能成功 于是他制订了 麦当劳快餐模式 即以零部件制造为依托 以海外市场为产品组装 品牌营销中心 大获成功 这是1992年宏碁首度再造背景 也是供应链整合经典 不但为全球品牌运营奠定基础 也为制造业打通了通道 在此基础上 宏碁突破美 日等品牌封锁 1994年在拉美名列第一 1997年成为全球第六 次年品牌营收达14亿美元 而它兼营的制造也获得了
15、高速成长 但此时施振荣意识到 如果两线作战 势必影响专注性 易产生重复投资 更将遭遇客户关系矛盾 那时对手康柏正借助外包大打价格战 降幅达30 以上 宏碁利润大受影响 施振荣1998年开始着手组织调整 将集团一分为五 但没有分割制造业与品牌 公司两大业务内部矛盾不断浮现 于是2000年他开始二次再造 即分割品牌与制造业 并引入延续至今的 新经销营运模式 2003年 宏碁再度分割旗下品牌 明基 最终完成产业升级 以及独立品牌运营的梦想 联想们 怎么走 大陆IT产业甚至整个制造业巨头 早已熟知施振荣微笑曲线 但至今还没有一家真正像宏碁一样完全走向右端 海尔 联想等巨头 目前仍然停留在宏碁二次再造前
16、阶段 联想只比宏碁晚成立8年 最初贸易为主的模式几乎与宏碁雷同 但在品牌意识上的差距 却难用8年时间来衡量 当1988年宏碁收购美国康点进军海外时 联想的业务仍以贸易 部分设计外加制造业为主 当然 多年过去 柳传志早已完成联想首度改造 即分拆神州数码与联想集团 但是这一动作 更像是他淡化联想成立之初的业务痕迹 而不是纯粹的品牌运营 因为 截至目前 联想虽然强化了外包业务 但仍保留着许多制造资源 它的运营成本要远高于宏碁 而那些品牌仅为辅助的制造企业 就更是处在矛盾之中 宏碁的成功之路也许并非唯一 它与大陆企业在品牌塑造上有不同基础 比如说 宏碁诞生于只有2000多万人的 腹地狭小 生存压力远比大陆同行大 以联想为例 25年来 它的重心从来没有脱离过主战场 大陆一直是最大的利润来源 这往往成为大陆企业产业升级 品牌塑造的惰性 容易促使它们滋生 小富即安 思想 这一点 还真的需要再次学习宏碁 施振荣回忆说 2000年 公司实施变革时 他认为自己是在断绝后路 背水一战 因为多年来习惯代工 没有一个真正的国际品牌 宏碁的选择是背水一战 当时 他告诉员工
