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1、人力资源管理 2009 AnnualReportofHumanResourcesManagement 2009 提纲 一 2009年集团人力资源诊断二 2010年集团人力资源工作展望 基础数据统计 2009年集团员工总数统计为883人 相比2008年减少103人 含合众人寿 内勤 共计6153人 截止2009年12月31日的数据 集团员工离职率为32 10 其中业锐药业为35 24 为全集团最高 永泰离职人数为185人 超过总人数一半 总体来说 集团流动率过高 需要凝聚人心 强化事业共同体 截止2008年12月31日的数据 中发集团2009年度人员异动统计中 转正人员2669人 办理入职281
2、人 司龄小于三年的员工占大多数 截止2009年12月31日的数据 集团整体员工学历结构偏低 本科以下占60 永泰地产硕士以上占24 需优化人才结构 适应地产集团定位 中金福本科以上占56 人才层次较高 与行业发展相适应 业锐药业本科以下占78 人力资源层次较低 与行业发展不适应 截止2009年12月31日的数据 集团总部员工年龄结构呈金字塔形 整体是个年轻态的公司 29岁以下占45 35以上的中坚力量不够 年龄结构应向橄榄型发展 截止2009年12月31日的数据 全集团人力资源结构需要优化 总部 业锐管理团队需要稳定 新员工的凝聚和文化培训任务重 存在问题 流动率过高 新员工培训任务重 集团整
3、体员工学历结构偏低 中坚力量不够 改进措施 优化员工结构 提高学历和行业专业化程度加强引进中坚力量 35 45岁之间的专家型人才 稳定团队做好新员工培训 人力资源战略规划工作各板块发展水平不平衡 集团人力资源中心还没有从整体出发明确规划 形成统一的人力资源战略规划体系 另外 集团人力资源中心工作定位还不够清晰 对下属公司的人力资源管理影响力不够 需要明确定位 统一规划 垂直考核 存在问题 定位模糊 集团无法从更高的角度对整体人力资源管理系统提出年度或中长期的目标要求 集团的人力资源中心的战略价值体现不多 定位模糊导致将来对下属公司的指导和监控责任会更加困难影响力不够 下属公司人力资源管理独立性
4、较强 集团人力资源管理的指导 领导力严重不够 下属公司人力资源体制的独立运作会造成管理模式上的不统一 集团人力资源中心应通过人力资源整体规划 制度 流程的梳理和人力资源信息统计分析加强对下属公司人力资源管理的影响缺乏对人力资源行业线的影响力 缺乏对人力资源行业的影响力 缺少衡量集团人力资源系统整体工作的指标体系 对整个人力资源服务没有系统地审核 人力资源服务的效益缺少与外界市场的比对和行业对比 现状 问题 缺乏集成性的部门工作指引对下属公司的制度标准化管理指导不够改进建议 全面建立人力资源制度标准化体系 要求各板块必须在2010年3月31日前完成绩效管理体系的制定 完善工作加强监督检查 管理体
5、系 业务流程的检查 监督 指导工作 进一步推进行业线标准化管理 加强制度培训 要培训到每个人 同时做好后评估工作 推动制度落实 基于战略规划的制度标准化建设滞后 继续加大人力资源标准化建设 做好培训 后评估 推动制度落实 集团基础人事信息工作薄弱 目前有一个初步的人事信息报表体系 不利于人力资源垂直管理 另外缺乏正式的人力资源中心对下属公司 职能中心沟通机制或系统 因此 应建立和完善人力资源报表 例会 垂直管理制度和机制 问题 缺乏系统 良好信息沟通机制 与集团其他职能部门和下属公司人力资源之间缺少明确的交流机制 沟通渠道的缺乏会导致集团人力资源中心无法准确地了解和掌握下属企业的人力资源工作情
6、况 这样就无法体现出集团人力资源对下属公司的指导角色缺乏最佳管理经验分享 集团人力资源管理中心与下属公司人力资源之间主要是传统事务性交流 较少组织各下属公司之间的最佳管理实践经验的分享交流 没有一个良好的沟通机制 集团规范化的人力资源管理体系就无法快速地下达到下属公司人力资源的工作中去 这样会影响集团人力资源和下属人力资源之间管理体系的集成性缺少与集团范围员工的交流和反馈 目前主要是半年度和年度考核 也无法覆盖全员改进措施 完善上报人力资源统计报表体系 目前有 花名册 人事异动统计 人力成本统计表 其他工资报表 继续梳理 做到少而精 并要求按时上报 明确和修订完善人力资源垂直管理办法 严格按照
7、人力资源垂直管理办法实施有效的授权管理 坚持越级检查 越级申诉原则实施人力资源行业线年会制度 从2010年2月份开始 以后每年举办全集团人力资源行业线年会 要求各板块人力资源行业线人员参加 在机构设置 岗位编制管理工作方面 各板块的管理水平参差不齐 特别是业锐药业机构设置需要进一步健全和规范 集团的垂直控制层面需要加强 对下属单位的机构及编制管理不够 问题 总部机构设置还不健全 医药行业管理中心还比较弱总部还缺失战略 经营计划与预算管理功能缺乏集团统一的机构设置和人员编制管理制度规定改进措施 颁布实施 机构设置及编制管理方法 加强对各板块机构设置和编制管理工作 编制表必须按月度上报 对编制情况
8、作动态分析完善集团总部组织机构设计 继续优化集团公司内部机构设置 消除臃肿机构 完善集团管理体系 突出战略 经营 投资 控制管理功能 完善集团总部九定工作 进一步梳理管理架构 部门职能 岗位设置 人员配置 形成战略导向的机构设置及人员编制 保证战略发展目标的实现 集团总部招聘及员工关系管理方面对各板块的指导缺乏 自身的招聘活动没有严格依照招聘制度流程执行 缺乏人员的储备和长期的人员需求规划 集团培训及企业文化管理层面需要强化总部培训管理 统一公共层面的培训课程及课件 统一集团的文化理念体系 因此 在2010年集团应加强培训垂直管理 盘活现有人力资源存量 问题 总部培训管理缺失 培训制度不完善改
9、进措施 制定 培训管理制度 最大限度的培训资源共享 加大培训的垂直管理力度内训为主 外训为辅 总部及各层级管理者都是培训师 加大本系统的业务培训 技能培训 理念培训 增加中高层管理人员管理培训和企业文化培训 凝聚骨干队伍 保持队伍稳定 加快企业文化建设 明确中发集团的使命 核心价值观 愿景 战略目标 集团形成公共培训课程 利于集团整体形象的塑造 培养具有共同价值观的员工队伍大力倡导危机意识 责任使命意识 绩效意识 节约意识 创新意识 培育奋斗精神 集团绩效管理方面缺乏系统的管理体系和流程 没有集团 下属公司 再下层级绩效考核的先后顺序 逻辑流程 具体侧重内容等规定 需加强绩效管理的纵向沟通 加
10、强绩效管理 形成高绩效 高压力 高激励的管理局面 问题 在集团整体层面 缺乏系统的统一的绩效管理体系和流程 须确定集团绩效管理 下属公司绩效管理 再下层级的绩效管理的先后顺序 逻辑流程 具体内容的侧重等改进措施 继续优化目标责任状考核管理 增加季度分析 半年度检查 年度检查环节 完善 中发集团绩效管理制度 理顺各板块绩效管理责权利和管理层级按照 中发集团绩效考核实施细则 集团总部 开展对集团总部的绩效考核 加大绩效考核力度 形成全员绩效压力 激发员工潜力审核各板块绩效激励办法 形成高绩效 高压力 高激励的绩效文化逐步开展对经营班子及关键岗位的能力素质评价 集团薪酬福利管理发展不平衡 制度等待通
11、过和试运行 制度建设和总额控制管理不够 严重影响员工士气和员工凝聚力 是集团人力资源管理中的最大短板 问题 薪酬制度还未实施 目前集团的薪酬还未正式实施 新招聘的人员定薪混乱 入级没有标准 没有按照制度实施 缺乏内部公平性 基本上是一岗一薪 结构不合理 同级别岗位薪资差距太大 各级别之间没有来开差距 薪酬水平与员工能力与实力没有关系 导致人员流动过快缺乏外部公平性 集团薪酬水平同行业薪酬水平相比较偏低 没有竞争力和吸引力 影响高级人才的引进 改进措施 完成薪酬设计 建立公平合理的薪酬管理制度 使之具有内部公平性 外部公平性实施和强化密薪管理制度强化薪酬总额控制 严格薪酬预算 薪酬变更管理流程和
12、审批权限加强人力成本分析与管理 构建内外部公平的薪酬制度并加强人力资源总成本管理及人均费效比管理 并更加关注各板块的行业劳动生产率发展水平 集团对人力资源从业人员需要加强培训 指导 协调和考核的功能 目前指导不够 影响力较弱 集团人力资源信息化管理缺乏 并且各板块发展不平衡 人力资源中心缺乏整合的人力资源信息系统 不利于集团人力资源垂直化管理 因此 需要尽快实现内部人力资源管理信息化 问题 人力资源信息化不够 人力资源中心目前的人事传递不是通过信息系统 更依赖于其他形式 如报表 电子邮件 集团人力资源与各下属公司及各下属公司之间的人力资源动态信息交流自动化程度较低 缺少信息系统支持资源共享不够
13、 在集团范围 可能产生资源浪费 如 集团的培训计划和下属公司的培训计划产生重复 在招聘和遣任方面无法高效地通过信息系统发现到合适的内部人才改进建议 尽快实现内部人力资源管理信息化 应上线具有较完备人力资源功能的管理信息系统 并且应由集团整体的规划整合集团范围内的人力资源相关资源 创造最大效益 提纲 一 2009年集团人力资源诊断二 2010年集团人力资源工作展望 明确集团总部人力资源中心的职能定位为人力资源管理的政策中心 监控中心 服务中心 各板块人力资源为集团的派出团队 政策中心 服务中心 监控中心 定位 集团人力资源全面 垂直管理的政策中心 服务中心 监控中心 集团人力资源中心从服务对象定
14、位为战略伙伴 服务 内部咨询 根据集团组织结构现状和发展的要求 为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶 建议集团人力资源中心在三个层面进行明确的工作定位 我们建议 战略伙伴 在集团的发展战略指导下 制定支持性的人力资源管理战略 从不同层次上明确工作重点 使人力资源管理实现最大的战略价值人力资源服务 为集团其他职能部门的直线领导提供完整的人力资源服务集团下属公司的人力资源专业顾问 通过推广人力资源管理的最佳实践 提高集团人力资源管理水平 人力资源服务 人力资源战略伙伴 人力资源内部咨询 指导 顾问 参谋 人力资源专业人士 人力资源指导 领导 人力资源职能经理 人力资源战略规划 人力资源职能经理
15、人力资源指导 领导 人力资源指导 领导 集团下属公司 集团本部 集团高级管理层 集团本部 其中人力资源战略策划 对直线管理的顾客服务 对下属公司的咨询服务工作量占到80 使人力资源管理从一般处理事务性工作解脱出来 成为业务伙伴减少人力资源工作中的事务性操作人力资源工作重点转到支持战略性人才管理 垂直指导服务 文化管理 与集团战略保持一致的人力资源战略整合的人力资源建议 如人员配置和人力成本分析等人力资源结构分析集团高度的能力规划系统集团高度的继任规划系统组织结构和工作设计高效 整合的人力资源信息系统人力资源管理报表 报告 信息数据变革管理与项目领导 了解集团业务结构 发展和业绩目标参与集团业务
16、战略目标和计划的制定确保人力资源战略与集团发展战略保持一致制定相关政策和流程支持人力资源战略的实现集团人力资源的战略性规划 开发 储备掌握组织发展与工作设计的内容及时反映集团组织结构的变化为集团战略决策提供准确的人力资源数据 报表制定反映人力资源中心战略定位的管理流程整合集团内人力资源信息 规划人力资源信息管理参与集团变革管理与项目领导了解国家人事政策 相关法律法规的变化 集团人力资源中心是集团高层的高级参谋 通过建立战略性管理系统 从人力资源管理层面支持集团总体目标的实现 人力资源中心应提供更有价值的集团范围的人力资源分析数据 如集团人力资源结构分析 集团能力管理系统等 工作成果 工作内容 人力资源参谋 战略伙伴的具体工作内容和成果 支持各职能部门实现业务目标的人力资源管理基本政策和流程招聘政策和流程人才发展政策和流程 包括培训 职业发展 保留 继任 职称等薪酬福利机制绩效考核机制人事事务管理员工关系处理岗位说明书 设计集团人力资源管理的各项政策 流程 步骤保证各项政策符合国家的有关法律 法规了解集团各职能部门的业务及对人力资源的需求提供完整的人力资源专业支持 如招聘录用 薪酬福利管
