组织行为学第7章动机从概念到应用

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1、组织行为学 第7章动机 从概念到应用 学习目标 识别目标管理方案中四种共同的成分解释管理者希望运用员工卷入方案的原因对比员工卷入及参与管理的差异界定质量圈解释员工持股方案如何提高员工的动机水平对比收入分成和利润分成的差异描述技能工资方案和动机理论之间的联系解释灵活福利方案是如何把福利转变为激励因素的对比在激励专业人员和低技能员工方面有哪些不同之处 认识目标管理 目标管理 Managementbyobjectives MBO 强调员工参与对目标的设置工作 这些目标是明确的 可检测的和可测量的 MBO强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标 MBO给员工个体提供了明确的个体绩效目标 目

2、标管理方案中的四个个体成分目标具体性参与决策明确的时间限定绩效反馈目标管理和目标设置理论可能的区别在于 有关员工参与的问题 目标管理主张员工的参与 目标设置理论认为给下属指定目标时效果常常也能同样好 目标管理的流行并不代表其总是有效的 失败的可能原因 对结果不切实际的期望 缺乏高管的承诺 管理层无力 不愿根据目标的完成情况分配报酬 文化不适应等 员工认可方案 对员工的认可 可以成为一种强有力的刺激物 员工认可方案的多种表现形式 对员工个人的注意 表明你对他感兴趣 对他所做的工作给予赞扬和感谢 一些非正式做法 等 员工认可方案与强化理论一致 与其他的激励因素相反 对员工优异成绩的认可常常花费很少

3、 甚至没有花费 员工建议体制 最知名 最广泛的 员工提出改善工作流程或削减成本的建议 并得到小额的现金奖励 日本 雇员参与制 商议制 员工卷入方案 员工卷入方案在世界各国广泛实施 员工卷入 employeeinvolvement 一种可以成分发挥员工能力的参与过程 设计它是为了鼓励员工对组织的员工做出更多的承诺与奉献 员工参与是员工卷入框架中的一部分 四种员工卷入类型参与管理 条件 不是提高绩效的万全之策 代表参与 职工监事委员会 董事会代表 最大价值在于其象征意义 质量圈 可能对生产力产生积极影响 但对员工满意度的影响很小 甚至为零 各种例会制度 员工持股计划 ESOPs 提高员工满意度 对

4、绩效影响不明显 图7 2典型的质量圈运作示意图 员工卷入方案与动机理论的联系Y理论二因素理论ERG理论刺激成就需要 提高员工工作任务和产生颠峰体验的潜在可能性 实践中的员工卷入方案工业民主化原则 代表参与方式印度的高权力距离文化 授权效果差美国知名公司与质量圈S公司推行ESOPs 浮动工资方案variable payprogram 很多组织正在把完全基于服务年限和教育文凭的报酬体制 改为浮动工资方案 浮动工资方案 工资不仅仅取决于工作时间或资历 它的一部分还决定于个人或组织的绩效水平 浮动工资方案的报酬随绩效的水平而上下波动 吸引管理者 激励员工 浮动工资方案的具体形式 计件工资 price

5、ratepayplan 如 没有基本工资的零售商 有收入底线的改良方案 基本的小时工资加上计件工资 奖金 可以付给高层管理者和所有员工 收入分成 gainsharing 关注的是生产收入 针对较少受到外部因素影响的具体行为给予奖励 甚至在公司不盈利的情况下也可进行 利润分成 profit sharingplans 整个组织范围内的报酬分配方案 根据公司的利润而设计出某种特定的公式 以此来分配报酬 现金支付 股权报酬 浮动工资方案有效 提高动机水平和生产率水平 浮动工资方案的缺陷 不可预见性 视为当然的绩效奖金 浮动工资方案可能与期望理论的预测最为一致 浮动工资方案在实践中避免了由于工资的稳定增

6、长而带来的固定费用 广泛实施实施障碍 理念 工资看齐 员工分担风险 技能工资方案 技能工资 skill basedpay 能力工资 知识工资 不是根据个体的职称来确定工资级别 而是根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定 优点 当员工的技能水平可以达到互换的地步时 则很容易填补职位的空缺 组织中出现更多的多面手和更少的专业人士 促进组织内部的沟通与交流 减少了 区域保护 满足那些有抱负但面临最少晋升机会的员工的需要 技能工资可以提高绩效水平 缺陷 1 当员工受到一个学习 成长和不断加薪环境的挑战时 会有挫折感 员工的技能会过时 2 该方案没有涉及绩效水平 有些技能的绩效水平是不明确的 技能工资方

7、案与几种动机理论具有一致性 ERG理论 成长需求 双因素理论 激励因素 麦克莱兰的需要理论 成就需要 强化理论 强化因子 全才 公平理论 技能 资历 教育 技能工资方案在实践中技能工资正在日益推广 一般能够带来更高的员工绩效和满意感 以及对工资体系的公平感知 面对强有力的国外竞争对手的组织 和关注于产品周期短 进入市场会的公司 越来越多地实施该方案 使用范围已从基层人员发展到白领阶层 甚至包括高管 灵活福利 问题提出 同一种标准化的福利方案难以兼顾不同员工的需要 因为不同员工背后的社会负担不一样 年龄 婚姻状况 配偶福利状况 孩子的人数与年龄等 组织提供的福利大约占员工工资的40 灵活福利 f

8、lexiblebenefit 允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合他们需要的福利 三种最流行的福利计划 模块计划 福利包 核心加选择型计划弹性费用帐户 免税 福利消费是一种激励因素 报酬个性化 大约13 的美国大中型企业采用了该方案 缺点 1 个人福利的成本经常上涨 员工能够购买的福利总量减少 2 管理层不易控制 实施起来费用很高 动机中的特殊问题 激励专业人员对自己的专业技术领域有着强烈和持久的承诺 工作的挑战性 自主权 支持与鼓励 教育机会 额外培训 参加会议和研讨会 不拥有管理职责 但可以获得更多的金钱和更高的地位 首席研究员 资深科学家 激励应急工人员 兼职员工 候招员工 短期雇用工

9、 临时工 独立签约人和租用工人 特点 没有工作安全感和稳定性 难做出组织承诺 很少享受甚至完全享受不到福利待遇 健康保险 养老保险等 提供成为长期工的机会 提供培训机会 让长期员工和短期雇员分开工作 对所有员工实行浮动工资制或技能工资方案 激励多元化的工作队伍不是所有人都受到金钱的激励 都愿意从事挑战性工作 多元化队伍 男性 女性 单身 移民 身体残疾者 老人 提供弹性工作时间 工作分担或短期工作任务 抓住 灵活性 激励缺乏技能的服务性人员零售业 快餐业等员工的报酬水平很少高于最低工资 提供更为弹性的工作时间招聘10多岁的青少年和退休后的老人扩大招募网络 使工作更有吸引力和提高工资 激励从事高

10、度重复性工作的工人装配线上的工作 转录法庭报告等 标准化的工作 自动化 银行放置ATM机 超市放置自动饮料机 机场的自动登记处理系统 很多标准化的工作得到的报酬很高 尤其是在制造业领域 创设愉快的工作氛围 干净而美观的工作环境 充分的工间休息时间 在工间休息中有机会与同事交流 拥有通情达理的主管 本章知识对管理者的意义 认清个体差异运用目标和反馈让员工参与影响到他们的决策奖励与绩效挂钩核查体制是否公平 阅读 西贝尔系统公司的绩效工资 P 220 正反论 股票期权作为一项激励因素的影响力 P 228 229 复习题 2 5 讨论题 2 4 团队练习 目标设置任务 道德困境 美国CEO的报酬是否太

11、高了案例分析 401 K 计划黯然失色 P 231 232 案例分析 固定工资还是佣金制 白泰铭在读大学时成绩不算突出 老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生 以为他今后无多大作用 他的专业是日语 毕业后便被一家中日合资公司招为推销员 他很满意这份工作 因为工资高 还是固定的 不用担心未受过专门训练的自己比不过别人 若拿佣金 比人少得太多就会丢面子 刚上班的头两年 小白的工作虽然兢兢业业 但销售成绩只属一般 可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉 他的销售额也渐渐上升了 到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了 下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了 不过这公司的政

12、策 是不公布每人的销售额 也不鼓励互相比较 所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅 去年 小白干得特别出色 尽管客额比前年提高了25 到了九月初他就完成了这个销售额 根据他的观察 同事中间还没有人完成定额 十月中旬 日方销售经理召开他去汇报工作 听完他用日语做的汇报后 那日本佬对他格外客气 祝贺他已取得的成绩 在他要走时 那经理对他说 咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了 小白只微微一笑 没说什么 不过他心中思忖 这不就意味喜新厌旧承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗 今年 公司又把他的定额提高了25 尽管一开始不如去年顺利 他仍是一路领先 比预计干得要好 他根据经验估计 十月中旬前

13、他准能完成自己的定额 可是他觉得自己的心情并不舒畅 最令他烦恼的事 也许莫过于公司不告诉大家干得好坏 没个反应 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动 其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭 而且人家还有内部发行的公司通讯小报 让人人知道每人销售情况 还表扬每季和年度最佳销售员 想到自己公司这套做法 他就特别恼火 其实一开头他并不关心排名第几的问题 现在却重视起来了 不仅如此 他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的 一家合资企业怎么也搞大锅饭 应该按劳付酬 上星期 他主动去找了那位外国经理 谈了他的想法 建议改行佣金制 至少按成绩给奖金制 不料那日

14、本上司说这是既定政策 拒绝了他的建议 昨日 令公司领导吃惊的是 小白辞职而去 到另一家公司了 思考题 白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去 到另一家公司去谋高就呢 案例分析 这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化 刚开始他对固定工资很满意 后来取得了销售成绩后 就不满了 建议采用佣金制 遭到经理拒绝 就辞职而去 分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响 激励理论 公平理论 强化理论来进行分析 组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大影响 秉承日本企业重视企业精神 以人为本的文化特色 所以公司强调采用固定工资制 这种工资制和佣金制各有利弊 要适应于不同的文化背景与企

15、业的不同发展阶段 根据激励理论 一个人的成就需要激励 成就需要具有挑战性 能引发人的快感和奋斗精神 对一个人的行为起主要的影响作用 从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人 他取得了成绩后外方老板没有在工资 奖金 精神上满足小白的更多需求 他自然就要辞职了 再从公平理论来分析 公平不能激励人 只有不公平才能激励人 人们是否得到激励 不会由他所得到什么报酬来定 更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定 从这个案例看 小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动 其中一家的经理还请最佳销售员吃饭 通过内部刊物进行表彰 而小白所在的中日合资公司 没有看到 小白刚参加工作时的

16、需求和掌握推销技术后的需求有所不同 来积极强化小白这种需求 而是拒绝这种需求 小白辞去工作职务是理所当然的 组织行为学案例分析 案例分析的具体技巧 案例分析包括两个互相关联的方面 第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析 包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会 找出问题产生的原因及问题间的主次轻生关系 拟定各种针对性的备选行动方案 提出它们各自的支持性论据 进行权衡对比后 从中找出抉择 制定最后决策 作为建议供集体讨论 第二方面是以严密的逻辑 清晰而条理的口述方式 把自己的分析表达出来 1 分析案例的基本方法分析案例首先要站好角度 案例分析应注意从两个基本角度出发 当事者的角度 案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考 设身处地的去体验 与主角同命运 全面综合的角度 这是综合型案例而言的 要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例 2 案例分析过程包括五个主要步骤 确定本案例在整个课程中的地位 找出此案例中的关键问题 确定是否还有与已找出的关键问题有关 选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法 案例分析一般可采用三种具体的分析方法 系统法 就是把