【精编】招聘选才与任用培训教材

《【精编】招聘选才与任用培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精编】招聘选才与任用培训教材（116页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、基于胜任素质模型的招聘选才与任用 课程板块 胜任素质模型认知 基于胜任素质模型的招聘甄选 有效招聘价值认知 与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素 美国康奈尔大学PatrickM Wright教授的调查研究结果1 理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用 美国康奈尔大学PatrickM Wright教授的调查研究结果2 招聘 多米诺骨的第一张牌 有效的招聘甄选如何为企业把好用人的第一关 可能的后果 成本上的浪费人岗的不匹配致使员工的业绩低下 团队合作的不和谐性 过高的人员离职率等 招聘选拔 重新招聘与配置 培训开发等的时间 人力 财力 物力上的成本损失 高能力员工和低能力员工之间生产率差别估

2、计高达3 1 做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50 左右 课程板块 胜任素质模型认知 基于胜任素质模型的招聘甄选 有效招聘价值认知 现场讨论 影响招聘效果和质量的关键因素有哪些 影响招聘质量和效果的关键因素分析 考核纬度 考核技术 工具与方法 招聘人员专业性 我们需要什么人 如何鉴别什么样的人才是我们需要的人 要鉴别出真正合适的人面试考核官怎么做 传统招聘甄选方法的不足 考核纬度 考核技术 工具与方法 招聘人员专业性 缺乏标准 考核的岗位指对性不明确 无系统的流程设计 方式单一 随意 流于表面和形式化 主观判断 人治状态 片面决策 舍本逐末 需要什么人 怎样鉴别 盲 忙 茫 如何考核

3、 问题出在哪儿了 基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法 有效招聘的衡量标准素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了可依据的操作标准 素质模型 CompetencyModel 的起源 戴维 C 麦克里兰 DavidC McClelland 博士70年代 美国政府FISOs的选拔行为事件访谈 BEI 对FISOs绩效影响的三大素质要素 TestingforCompetencyRatherThanIntelligence 标志着胜任素质运动的开端 Spencer的素质冰山模型 行为 价值观 态度 社会角色 表象的 潜在的 自我形象 特质 动机 知识 技能 潜在素质 显性素质 可见的 外显的 深藏的

4、内隐的 素质构成要素理解 知识 knowledge 某一具体领域需要的信息 技能 skill 掌握和运用某项专门技术的能力 社会角色 socialrole 他人眼中的形象 自我形象 self image 对自身身份的知觉和评价 特质 trait 个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式 动机 motivation 决定外显行为的内在的 自然而恒定的想法或倾向 现场问题讨论 为何冰山下的因素与个人成功与否 业绩好坏的关联性更大 易于培养和评价 后天习得与难以评价 奈德 赫曼的全脑模型 A象限 B象限 C象限 D象限 左上脑 右下脑 左下脑 右上脑 分析家 交际家 组织家 梦想家 逻辑强的好分析的

5、重事实的强调量化的 有条理的循序渐进的重规划的重细节的 善交际的重感觉的重运动的情绪主导的 直觉的整体的融会贯通的创新的 理解冰山素质对个体成功的影响 冰山上面 应知应会 部分冰山下面 区分度 部分 驱动冰山水平面上的因素 真正显现个体差异和个体潜能的部分 案例1 两个清华大学毕业生的差距案例2 李嘉诚的成功 进一步的思考 他 她是个好学生 他 她是个优秀的销售经理 他 她是个绩优的软件工程师 好在哪里 具体体现在哪些方面 过去的具体行为表现 观察和深入考察他们的行为 问题 这些行为基于什么 素质与行为的驱动关系1 素质项举例 成就动机 素质驱动行为 行为产生绩效结果 素质分类 根据构成要素来

6、分 基础素质 即门槛素质 特殊素质 即鉴别性关键素质 根据组织所需的核心专长和技能来分 通用素质 体现文化和核心价值观 可迁移素质 岗位的通用素质 如管理者素质 专业素质 胜任素质的评判标准 能否显著区分出工作业绩 是判断一项胜任能力的唯一标准 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据 定义胜任素质模型 胜任素质模型 CompetencyModel 通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测 可衡量的系列素质组合 简单来说 就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合 通常由一组 4 6 跟工作绩效密切相关的素质要素组成 素质模型建立流程 行为事件访谈 BEI 岗位胜任

7、素质模型的素质构成 岗位赋予的特殊素质要求 专业素质 可迁移素质企业通用素质 某一特定企业核心文化 价值观 以及高层对全体员工的素质要求 岗位胜任素质 人 岗匹配 企业通用素质 人 企匹配 胜任素质模型 西门子员工胜任素质模型构成 17Capabilities KeyCapabilities CompetencyModel 主动性 学习能力 战略导向 客户导向 创造性 沟通技巧 变革导向等 XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成 部门 XXXX公司应届生招聘所用素质模型 类别 要求 素质模型构成要素 是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上 明确各职类产生高绩效的潜在素质要素 来确定各

8、种潜在素质要素的素质级别要求的总和 素质级别 素质级别 营销职种 营销支持职种 5级 2级 4级 演绎思维 影响力 3级 4级 5级 人际理解力 素质要素 素质定义 级别和行为描述 素质定义 级别和行为描述 关于素质定义与行为描述 定义 以公司对此素质的理解为基准典型行为描述 以公司对支持素质的行为理解为基准公司个性化语言 你们公司如何选聘销售经理 两家不同的公司销售经理要求一样吗 某公司某个管理职位的素质模型 1 2 某公司某个管理职位的素质模型 2 2 课程板块 胜任素质模型认知 基于胜任素质模型的招聘甄选 有效招聘价值认知 基于素质的招聘甄选 思路分析 高绩效 素质 行为 考核纬度 胜任

9、标准 素质 行为 基于绩效的素质 基于素质的招聘 已有 预测 BEI 考核技术 胜任素质模型来源于绩效 服务于绩效 基于胜任素质的招聘特点 使招聘更具客观性 工作相关性和有效性 对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核 将企业的战略 核心文化 经营目标 工作与个人联系起来 并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序 更好的实现了人 岗 人 企的最佳匹配度 胜任素质模型在招聘中的功用 岗位胜任素质模型可为招聘提供 甄选标准 设计招聘流程和评估方案的依据 对面试人员在专业上的明确要求 通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位 关键技术研发岗位 关键生产作业 营销以及关键客服岗位等的招聘甄选 基于素质的

10、有效招聘 围绕三大关键因素 如何确定考核纬度 如何展开考核 面试官该如何做 基于素质的有效招聘 围绕三大关键因素 如何确定考核纬度 如何展开考核 面试官该如何做 基于素质的招聘方法论 人 岗匹配度分析 结合企业通用素质 岗位个性化胜任素质 人 企适配度分析 求职者动机和发展意愿 意愿匹配度分析 愿 合 能 考核标准从何而来 能不能 能力 愿不愿 愿力 合不合 合力 岗位胜任素质模型的构成 交汇部分是最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域 素质模型模版 实例操作 从以下职位的招聘展开 某电子公司招聘 高级销售经理 工作职责 1 部门整体销售目标及市场计划的制定与实施 2 根据公司营销政策及策略销售

11、公司各项产品 3 有效拓展市场 负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发 4 跟踪维护客户关系 充分了解客户需求 有效进行客户管理工作 5 按时完成公司规定的部门销售任务 素质模型模版 高级销售经理 如何界定 合 的素质要求 公司相关资料高层个人访谈直接了解公司的核心文化和价值观 以及高层对人才的个性化要求 主要针对高层领导进行 练习 高层访谈提纲设计 高层 老板访谈提纲可包含的内容参考 公司的远景 公司长期与近期战略目标 公司关键成功因素 核心竞争能力是什么 如何理解 如何理解公司的文化含义与核心价值观 公司对 人才 如何界定 对人才成功关键因素的理解 对招聘岗位的看法和要求 素质模型模版

12、高级销售经理 如何界定 能 的素质要求 参考通用素质模型调研访谈 行为事件访谈 BEI 问卷调查 适用于规模较大的调研和定量的分析 专家讨论 由素质模型研究专家提供意见 同时可以参考和吸取来自不同企业的经验 调研访谈 访谈对象 绩优 绩差样标访谈主线 关键绩效领域 目标 关键任务单元 主要工作内容 关键素质要项访谈提纲设计胜任素质要素提炼 练习 绩优 绩差人员调研访谈提纲设计 Hay公司专家访谈要点 部门的业务目标 你的职责范围是什么 介绍一下业务工作过程及措施 与相关业务部门的联系及责任界定 你对业务目标的哪些指标负责 如销售额 成本 利润等 完成业务最重要的是什么 为什么 你是如何处理的

13、最后由谁作出决定 有哪些决策由你个人来做 有几个直接下属 谈一谈他们的主要职责 下属遇到问题是不是向你汇报 还是找其他人 自己解决 汇报的内容是什么 最难最有挑战性的工作是什么 还有需要补充的吗 素质模型模版 高级销售经理 基于素质的有效招聘 围绕三大关键因素 如何确定考核纬度 如何展开考核 面试官该如何做 实例操作 从以下职位的招聘展开 某电子公司招聘 高级销售经理 工作职责 1 部门整体销售目标及市场计划的制定与实施 2 根据公司营销政策及策略销售公司各项产品 3 有效拓展市场 负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发 4 跟踪维护客户关系 充分了解客户需求 有效进行客户管理工作 5 按时

14、完成公司规定的部门销售任务 基于素质的招聘甄选实施步骤 招聘甄选过程的两个环节 初期筛选环节 初试复试讨论 决策背景信息调查录用环节 招聘渠道选择发布招聘信息简历筛选面试准备工作 面试甄选与决策环节 招聘渠道对比与选择 招聘渠道对比与选择 各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表 招聘广告文案设计 如何避免大量的缺少价值 完全不符合招聘要求 的简历涌入 如何加强招聘文案在素质要求上的指对性 功用 既避免了求职者投递简历的盲目性 又提高了人力资源部在简历筛选环节上的效率 某通信电子公司基于胜任特征的招聘广告文案范例 招聘职位 销售经理 内部招聘与外部招聘 人员甄选方法评价表 常用招聘考核方法使用

15、情况比较 常用招聘考核方法使用情况比较 基于素质的评价中心技术 AssessmentCentre 评价中心技术是把受评人置于一系列模拟的工作情境中 由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组 采用多种评价手段 观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为 以考察受评人的各项能力 素质或预测其潜能 评估受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景 同时了解其欠缺之处 以确定重点培训的内容和方法 评价中心技术的主要评价手段 诊断性面谈投射测验纸笔测验小组问题解决 方案策划无领导小组讨论角色扮演公文筐测验 无领导小组讨论 LeadlessGroupDiscussion 无领导小组讨

16、论是一项技术性较强的人员测评技术 为确保其具有较高的信度和效度 在进行无领导小组讨论时有以下关键思考点 论题的内容论题的难度角色平等考官参与度 无领导小组讨论论题示例 题目 公司近日推出一种新的儿童大脑保健产品 分配给你们小组的的销售任务为 300盒 月 那么如何在现有人力资源的基础上制定你们的月度销售计划 备选题 假设你们是中华慈善总会总负责小组 请讨论 如何让更多的企业家来支持和参与到更多的公益事业中 公文筐处理 In basketActivity 公文筐处理又叫 公文筐 测验 是评价中心技术中最常用 最具特色的工具之一 它在评价中心中使用频率为95 它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料 处理各种信息 以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中 测验要求受测人员以管理者的身份 在规定的条件下 对各类公文进行处理 形成公文处理报告 公文筐处理 公文处理这一甄选工具区别于其他工具的主要优点为 具有灵活性 可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目 可以对个体的行为进行直接的观察 将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作 为每个被试者提供了条件和机会相等情境 它能预测使人在管理上获