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1、战略研讨会为XX移动准备二OO三年十二月 THEBOSTONCONSULTINGGROUP 今日议程 有关战略的简介BCG对于战略规划的见解集团公司的战略体系事业部战略的基本内容设定事业部目标和评估业绩表现战略规划的基本流程战略发展部的角色回顾 对XX移动的潜在影响 BCG的发展史也是经营战略的发展史BCG对战略研究的贡献举例 七十年代 八十年代 九十年代 经验曲线 业务组合 基于时间的竞争 市场细分 价值链重组 股东价值管理 信息的新经济效益 BCG是一家领先的战略咨询公司 二十一世纪 触及面 丰富性 经济增长缓慢 高通胀 集团公司瓦解 战略规划 结构重组 重点调整 质量生产物流管理 分解
2、流程重组 能力改进 观念变化 电子商务开启 新经济 全球化 战略涵盖各个层面的问题 业务组合应包含哪些组成部分 怎样提高业务组合的价值 企业战略 企业总部 在哪个领域竞争和怎样竞争 事业部战略 事业部管理层加总部的意见 怎样分配资源 部门战略 职能部门 举例 业务组合管理购并股东价值管理确定企业总部的职能 先进的成本地位顾客细分区分化服务战略市场进入 制造战略人力资源战略销售战略革新 技术战略 针对的层面 今天研讨会的重点 中心参与的活动范围 BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向 激活型 变迁 1970 1980 2000 1990 高度干预 以财务控制为主 制定规划 大型 中心的规模
3、统治者 极简主义者 激活型 激活型 的特点 针对一定目标的干预试图对业务产生影响精简的流程管理和组织结构由最高级的人才管理 小型 财务计划者 激活型总部只关注一些关键性的问题 控股公司的功能 活动 确定企业发展方向 管理业务组合 资源分配 管理收购活动 通过业务间的联系实现价值 提高子公司的绩效 目的 目标 发挥协同效应 理念共享 能力共享 授权 挑战 扶植 培养 制定长远前景和目标设定和评估战略和规划设定企业文化 分配资金和资源寻找合作伙伴和谈判执行购并 领导主要工作寻找跨业务的机会与威胁制定子公司的政策 流程 设定目标和评估子公司的绩效挑战 激发子公司培养领导人才 执行必要的控股公司职能筹
4、集资本 今天我们将关注总部职能的四个方面 公司战略 事业部战略 设定事业部目标和绩效评估 战略规划流程 另外 我们将讨论在向总部提供支持的过程中 战略部门能发挥怎样的作用 2 3 4 1 首先介绍几个关键定义 一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动 战略 竞争优势 股东价值 更好满足顾客需要或成本低于竞争从而创造股东价值的能力 企业通过支付红利和提高股东投资价值为其股东创造的财务回报 战略与战术 战略资源配置的总体计划 长期 三到五年 是赢得整个战争战术具体行动的计划是赢得某场战役 战略 战略需求长期 简单明确的目标明确的业务定义对竞争格局和顾客需要的深刻认识内部优势和劣
5、势的客观评价有效的实施战略决策非常重要牵涉到大量的资源投入不容易撤消 战略制定需要创造力 判断和长期的承诺 什么是战略 如果执行了正确的战略回报是可观的 一 举例 Alcoa 资料来源 Datastream BCG分析 股票业绩 股票价格指数 12 96 100 Alcoa S P500 5年中业绩超过一般公司40 实现了可持续的利润增长强大的市场地位严格的管理制度积极的业务组合管理有选择地投资如在中国铝业集团8 的战略股份经常合理化调整1998至2000年间年均成本节约达110亿美元 500业绩一般的公司 96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月 如
6、果执行了正确的战略回报是可观的 二 举例 JohnsonElectricHoldings 注 股价近期的下跌归结于需求量的下跌资料来源 Datastream JohnsonElectricHoldings 香港恒生指数 过去5年内比香港恒生指数高319 持续的良好利润大大高于全球的竞争者此外不断地控制成本定位在顺应全球的外包趋势发展大规模 低成本的生产平台 股票业绩 股票价格指数 12 96 100 96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月 致使电信企业经营困难的因素 完美的风暴 资本市场的压力公司股价高负债的后果 管制放开竞争不断加剧价格下降 新经济
7、的无情性摩尔定律 Moore sLaw 吉尔德定律 Gilder sLaw 迈特卡尔夫定律 Metcalf sLaw 许多电信运营商的业绩差强人意 股票价格指数 资料来源 Bloomberg 月末价格 全球各大运营商都不得不实行重大变革 公司 BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia 2000 47 431 843 339 938 941 624 2 2001 1 45 631 543 343 537 542 622 6 变化 1 8 0 3 0 03 6 1 4 1 0 1 6 2000 103 900137 000260 0002
8、20 09067 00050 76130 307 2001 1 87 875131 700247 309193 42062 00044 87424 979 净变化 15 4 3 9 4 9 12 9 7 5 11 6 17 6 利润率 员工人数 年底 由于尚无法得到所有公司的全年数据 这些数据不代表所有公司的年终数据 进一步的信息请见各公司的简介资料来源 文献检索 年报和季度报告 成为 全球一流的运营商 意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变革 大型电信公司的收入组合正迅速改变 德国电信 DT 的业务组合 KPN的业务组合 收入比例 收入组合 收入比例 收入组合 资料来源 年报 BCG分析
9、其它 数据 移动 固定电话 移动 固定电话 其它 数据 新挑战 进攻与防御 防御现有的业务 新的竞争者 旧环境 按步就班的增长基础服务较少没有竞争 进攻并创造新机会 新技术 政策法规的变化 新挑战 尽管各市场上竞争的影响不尽相同 但它们显然具备一些共同点 共同点 新的市场进入者具有不同的业务模式和战略 价格大幅下降 部分产品的市场份额急剧减少 竞争者选择地争夺某些顾客群 新产品迅速投放市场 举例 在新加坡 在市场管制放开后的10个月内就有30家FBO和600家SBO获得许可证 每一个市场都经历了新的市场进入者首先对最具价值的企业顾客所发动的进攻 5到6年内 香港PCCW在国际长途电话领域的市场
10、份额下降到40 在德国市场放开后的第一年内 12家运营商的平均价格下跌56 为了获得顾客 新的市场进入者试图提供新产品 中国新的竞争环境要求运营商有效地进行 进攻 和 防守 防守方的 资产负债表 进攻方的 资产负债表 利用与顾客的联系战胜攻方的技术与力量集中的优势 利用技术与新的业务模型战胜守方的顾客联系与规模优势 优势已存在的顾客联系现有的品牌优势经济规模限制旧基础设施传统的管理体系企业变革的动力 优势新技术的采纳创新的业务模型积极的企业文化限制相对薄弱的顾客联系有待建立的品牌优势正在成长的规模 这些变化带来新的战略压力 怎样 防御 现有的业务 怎样在价格下滑的情况下保持利润增长 怎样留住高
11、价值的顾客 如何树立品牌和改进服务 组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求 怎样 进攻 新的增长领域与机会 怎样成功地切入新的领域与业务 怎样运用新技术创建新的盈利性业务 怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力 怎样确定哪些风险是必须承担的 哪些是需要规避的 未来的成功需要企业具备上述能力 并且是很快地具备这些能力 未来成功的竞争者将具有 进攻 和 防御 循环往复的能力 使组织活跃起来 竭力侧重于在增长 创造无限的机会 不断前进 找到楔入口 进攻顺序 防御顺序 争取时间 加固与用户联系 毫不留情 新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定
12、线路 不过经过最近的改革后后者也已全面开放新加坡电信原是国有公用事业 对竞争做了充分准备并调整了组织结构 虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场 但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展 在金融投资领域声誉突出 刚刚完成了一次23亿美元的债务发放中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位 对竞争缺乏准备 结果丧失了在移动领域的主导地位 而且其核心业务 固网业务也面临着越来越激烈的竞争 管理层信誉不良 因此在筹措市场资金时受到重挫 案例研究 新加坡电信和台湾的中华电信 比较总结 新加坡电信和中华电信 利用新产品 定价以及高级服务来积极保护语音市场推动新的增长点 数据和移动业
13、务 通过合作尝试新的客户获得途径 投入超过200亿美元资金进行对外扩张建立新的业务比如 IT T 咨询以及系统集成积极开发增值服务 没有及时升级网络容量客户保留计划推出缓慢新产品推出迟缓品牌建立工作不足迟缓的 半政府机构 公司文化 资金投入约1亿美元没有探索非传统业务的发展没有向海外发展或参与国际线路建设的计划增值服务开发力度不足 虽在初期阶段 但战略堪称深思熟虑 今天并无足够的能力来收复失地 防御 战略 进攻 战略 新加坡电信有力维护了其核心网络业务 一 赢得新的本地网络竞争的胜利 通过减价积极保护了语音市场 如提供多级别的国际通信服务促进高层次业务的发展从政府处取得对市场开放和许可证变动的
14、赔偿款项寻找网络中新的发展领域移动业务 一度为收入增长的主要来源 数据业务 利用与大型企业的关系 探索获得顾客的新途径 如与Virgin移动合作着重服务于以M1为主的年轻顾客群 维护市场份额国内99 国际90 目前占国内电话收入的20 七年共获赔偿款13亿美元 作为新加坡电信一部分收入年增长率4 预计今后几年内会下降年增长率40 第二大业务 占95 的市场份额结果仍不确定 注 数据来自2001年年报 在核心业务以外积极探索多元化经营 二 走向网络以外的世界 在IT T咨询 系统集成和电信设备分销方面建立新业务投资和推出新的增值服务以推动增长Expan 服务器托管及其联网管理 亚太地区IDC 包
15、括新加坡 大阪 香港 悉尼 台湾 韩国 外包网络运营服务以及ASP 与HP Cisco和BMC合作向整个亚洲进行积极的地区扩张 并努力运用专业知识 规模和资本带来增值建设了多个亚洲海底光缆系统 C2C A2A I2I 目前占收入的 10 并以25 的年增长率增长投资2 75亿美元用于建设2002年的业务 结果仍不确定结果仍不确定 但目前为止投资者皆表示欢迎结果仍不确定 因目前的海底光缆市场的状况可能有风险 但从长期看 有助于帮助新加坡电信的国内以及其它地区性网络业务的发展 市场开放后的第1年中新加坡电信的收入下降了2 金融投资领域非常看好新加坡电信的前景 但资本市场对新加坡电信的管理层很有信心
16、 最近一次成功完成23亿美元的长期债券发行 购买者是预计的7倍管理队伍受到普遍尊重 是新加坡电信的胜利 应归功于管理层给投资者的良好印象 高盛资信排名好 在全球电信业不景气的情况下仍被S P列为AA 被Moody s列为A1 语音 数据 移动 百万新加坡元 19 40 4 年均增长率 00 01 年均增长率 估计 01 03 总体 2 6 17 0 4 3 这样的局面是发生在Starhub这样高度综合的竞争者出现 市场全面开放的环境下的 中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备 市场形势 未能满足市场需求 大量新用户处于等待之中用户对服务质量的要求日益提高 中华电信的缓慢反应 没有及时升级网络台湾最糟的电话接通率 中断率 结果 通过获取中华电信的潜在用户 新的市场竞争者可以很容易 很快地建立客户基础对中华电信公司形象的负面影响 中华电信既不以顾客为导向 也不是以市场为导向 中华电信在2000年就将市场领先地位拱手让给了台湾大哥大公司 用户数市场份额 2000年人均消费值 净值 中华电信在急于争取用户数的情况下的人均消费值也受损 2000年台湾大哥大获得了最高的市场份额 资料来
