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1、精益生产计划管理 精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费花费最小的资源及时交付高质量的 满足客户要求的产品 实现企业绩效持续改进的管理方法 精益生产其核心思想就是在企业内部减少资源浪费精益生产其核心内容就是自働化和准时化 自働化 发现异常就停止 在自工程内确保品质 提高附加价值 准时化 在必要的时间 生产必要数量的必要产品 什么是精益生产 去除或减少不增值的环节 把流程中冗长的环节进行简化 提高流程增值环节的比例 缩短整个流程的时间 从而提高了流程的效率 优化增值的环节 这是指优化增值环节本身 尽管这些环节在流程中是增值的 但仍然有提升的空间 所以在精益的过程中 进一步挖掘增值环节
2、的潜力提高增值环节的效率 会大大提高流程效率 增值环节的整合 这是指对所有增值环节整体上的优化 增值环节如果可以并行 经过整合后 也可以大大提高流程的效率 精益的核心理念 流程优化前的环节 流程优化后的环节 工作时间增值 精益之前 等待时间不增值 1 2 3 4 1 2 3 4 流程时间 5 5 精益之后 相同的工作 但是完成时间大不一样 精益生产的核心理念 消除浪费 生产计划管理概述 1 生产计划管理的本质 定义及目的 广义 对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段 狭义 确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的 目的 A 合乎品质水准B 尽可能降低成本C 在一定的期限
3、内完工D 使资产的周转数量大E 满足顾客的要求 2 生产计划管理的推行原则 事前管理 事前周详考虑以避免生产问题频繁发生 重点管理 针对人 机 物 考虑其时间及数量 例外管理 对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施 科学管理 欲使生产活动合乎经济性 必须收集大量相关数据 以科学化的数字作精确的整体性分析 首要任务是制定生产计划 执行计划 生产订单 补货订单 3 3 精益生产计划 长期生产计划 线体 设备计划 需要1年以上 长时间的生产线体 设备的计划 如建筑 设备 设施等 它决定企业的整体生产能力 并且需要大规模的资本投资 因此需要最高经营层的参与和同意 中期生产计划 综合生产计划
4、 为适应今后1年的变化 每月制定的企业整体生产水平 雇佣水平 加班水平 配套水平 库存水平等计划 不是个别产品 而是包括企业生产的各种产品 从整体生产角度制定 短期生产计划 日程计划 在今后几个月内每周或每日所需的资源 活动 作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划 4 能力生产计划的构成 长期计划 综合计划过程 中期计划 综合生产计划 生产能力 标准生产能力 在正常运行条件下一定时间内的最大产量 不包括加班 临时雇佣 最大生产能力 peakcapacity 包括加班 临时雇佣 如 1天的某几个小时或1个月的某几天 短期维持的生产能力 生产能力与生产任务 负荷 的平衡 单品种生产的企业的生
5、产能力 年生产能力 年有效工作小时数 单位产品台时定额 年有效工作小时数 年有效生产日X每日运行时X 1 停修率 多品种生产J设备的生产任务 NiXTiX 1 Ri Ni 产品的生产数量Ti 产品的在J设备上的台时定额Ri 产品补废品台时系数讲J设备的生产任务和J设备的有效工作小时数相比较可知生产能力是否足够 作业时间 中期计划 综合生产计划 生产均衡四大战略 随着需求变化采用 解雇职工 变动雇佣水准雇佣维持一定水平 利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化维持一定的雇佣水平和生产率 用库存及推后交货适应需求变化维持一定的雇佣水平和生产率 定制OEM量的调整适应需求变化 简单战略 只用一个
6、变量适应需求变动综合战略 利用两个以上变量适应需求变动 中期计划 综合生产计划 聘用 解雇 招聘费用 选拔费用 教育培训费用等招聘费用及解雇费用 加班 休息时间 加班费用 超过正常工作时间时 超出正常工资的费用 加班工资是正常工资的1 5 2倍 休息时间费用 工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费 库存维持 库存占用的资本 包括其它保管费用 保险费 损失 老化费 库存不足 供应停止费用 没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失 迟供货费用 生产督促费用 价格折价等供货延迟引起的费用 完全客观的测定库存不足费用比较难 一般依经验和推测等主观因素决定 定制 OEM 因生产能力不足
7、交给其他厂家生产 支付他们的费用 中期计划 综合生产计划 流水工程 组装线或装配产业 的日程计划 期间消尽法 各产品按经济性批量大小生产 产品生产顺序根据库存消尽期间 动态性选择 基本思路 消尽期间短的产品先生产 既从库存少于未来需求的产品开始生产 产品的消尽期间 周 产品的现库存量 产品的周需求量 决定产品生产顺序过程 计算各产品的消尽期间 最小消尽期间产品的经济生产批量 批量生产结束时再计算消尽期间 重复 短期计划 日程生产计划 掌握各车间工作量的大概情况 估计订购部品何时到 工作量是否超过生产能力等 但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划 负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷
8、分配 负荷分配 从现在工作开始分配以后的作业 既各订单的处理时间累积到各车间 必要时可以超过其交货期 前进负荷分配 将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间 必要时可能超过生产能力 主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力 根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力 后进负荷分配 断续工程 作业频繁中断 流程不规则 的日程计划 短期计划 日程生产计划 前进负荷分配 后进负荷分配 负荷计划 负荷计划又称为工时计划 以工时作为负荷与能力的测定基准 在生产计划里只是基本的机能 此计划为追求工作量 负荷 与能力 人 机 的平衡而拟定 断续工程 作业频繁中断 流程不规则 的日程计划 短期计划 日程
9、生产计划 一 目的1 负荷 能力的实态把握 2 确保生产量与交期的对策与警报 3 维持生产的适当作业率 二 计划标准1 基准负荷每个产品别 工序别的平均工时 基准负荷工时 2 基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定 三 负荷计划要点1 负荷与能力必须取得平衡 调整负荷使之不集中于某一时段 工序 2 追求作业率的提高 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形 尤其是重要的工序 3 使日程别 间 的负荷变动小 实际作业中 每日的负荷都会发生变动 为因应日程计划 须考虑可能出现的负荷量的误差 1 先到位 FCFS firstcomefirstserved 按到达车间的顺序2 最短处
10、理时间 SPT shortestprocessingtime 按处理时间3 最短交货期 EDD earliestduedate 按交货期最快4 最少富余时间 STR slacktimeremaining 按富余时间最少富余时间 到交货期所剩时间 剩余工作时间 作业顺序优先规则 5 紧急率 SCR Smallestcriticalratio 按紧急率数最小的顺序 紧急率 到交货期所剩时间 剩余处理时间 短期计划 日程生产计划 断续工程 作业频繁中断 流程不规则 的日程计划 日程计划拟定的原则 1 按合同规定的时间要求进行生产 2 照顾人力和设备的均衡负荷 3 先安排明确的生产任务 对尚未明确的生
11、产任务按概略的计算单位作初步安排 随着合同的落实逐步使进度计划具体化 4 小批生产的产品尽可能采取相对集中 轮番生产的方式 以简化管理工作 5 因应产品多品种化 规格个别化 少批量多品种 要求及短交期要求 防止高成本而将共同的零配件或半成品 材料做预估生产 短期计划 日程生产计划 决定基准日程按作业的制程别 材料别表示开工及完工时期的基准 先后顺序 决定生产预定依基准日程 生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划 安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排前期作业准备充分的作业准备 如人员 物料的到位 及生产日程计划的检讨 确保计划的可行及达成 日程计划拟定的步骤
12、短期计划 日程生产计划 平准化 生产物品量的平准化 生产物品种类的平准化 5 执行计划 平衡能够使材料消耗流畅 降低牛鞭效应并且允许供货方使用看板 平准化能够使生产内容装载流畅 允许生产线和一个固定的工作组一起工作 使得最佳生产线平衡和标准作业 生产物品量的平准化 生产物品种类的平准化 生产系统平衡 库存 控制 成本 顾客 交付 满意 制造 效率 计划 有效的计划 物料需求计划 生产计划 市场需求 销售计划 客户 PMC 制造 计划的 三表 企业常见的跨部门协作不良带来的生产计划问题 销售部门对客户的承诺未考虑产能 供货周期技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料未建立跨部门参与的新产品开
13、发运作程序采购信息不到仓库 导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求生产计划变更信息不能及时到达仓库 导致仓储配送 退换重复劳动作业销售部门的计划变更同样滞后通知生产及采购 致使问题发生销售计划变更频繁致使生产 采购计划和实施无法进行质量异常信息未能及时反馈到计划 采购 生产等部门 导致生产受影响仓储部门只停留在操作层面上 缺乏服务与主动沟通信息的意识 造成跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理 信息沟通不畅 反应慢 客户 销售部门 生产部门 PMC1 产能设定2 最佳
14、排程3 用料计划4 产销控制 A a B b C c A 1 订单2 变更单 a 1 交期答复2 变更协调 B 1 销售目标2 销售计划3 订单变更通知 b 1 订单内容不明反应2 交期安排 异常反应 C 1 生产计划2 生产日程安排3 制造通知修改 c 1 生产日报2 异常报告 日常产销工作链接流程图 销售别 内销 外销编制日期 年月日 说明 1 计划周期 三个月 季 为一期 每月计划一次 2 计划安排量通过产销协调会决定 例表一 产销综合计划表 生产计划的制定 作业及加工的场所 作业及加工的种类 顺序 标准工时等 作业加工标准 作业及加工制程别的能力基准作业及加工制程别的负荷基准 制程负荷
15、标准 零件构成表及零件表 安排分区 供给分区 批量大小 产出率 材料零件标准 作业基准日程表加工及装配批量 日程计划标准 作业基库存管理分区 订购周期 订购点 订购量 安全库存 最高 最低库存 在制库存标准 上述计划标准 每逢变化时应及时修正并予维持 生产计划制定的标准 负荷计划的管理 负荷计划又称为工时计划 以工时作为负荷与能力的测定基准 在生产计划里只是基本的机能 此计划为追求工作量 负荷 与能力 人 机 的平衡而拟定 因此也称平衡能力计划为使生产计划尤其是日程计划切实可行 有一可靠的负荷计划是必不可少的 负荷计划的目的和标准 目的 负荷能力的实态把握 确保生产量与交期的对策与警报 维持生
16、产的适当作业率标准 基准负荷 每个产品 工序别的平均工时 基准负荷工时 基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定 负荷计划的要点 负荷与能力必须取得平衡 调整负荷使之不集中于某一时段 工序 追求作业率的提高 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形 尤其是重要的工序使日程别 间 的负荷变动小 实际作业中 每日的负荷都会发生变动 为此在制作日程计划时 须考虑可能出现的负荷量的误差 各工程的作业时间 Neck工程作业时间 工程数 100 LOB T T 例表三 生产线平衡作业效率表 产能分析 分析项目 分析设备产能 分析人力产能分析方法 以标准工时法再参照近期实际工时分析产能案例说明 产能分析案例 设备产能分析 甲数控车床生产A产品工时为5分钟 个 1小时 12个 近两个月的实绩为6分钟 个 一小时 10个 则全天480分钟的产能 480 6 80个 一班 480 2 6 160个 两班 分析人力产能人力产能分析 某生产线标准编制10人 生产B产品的标准时间是2 5 个 1小时 24个 近两个月的实绩为3 个 1小时 20个 则全天的产能 480 20人 3 3200个
