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1、TOC生产管理 讲师 仲杰 TOC制约法简介 简单而有效的常识管理 TOC全称是TheoryOfConstraints创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法 其管理方法的关键词是comstraints 即制约 其理论核心在于 整个系统的绩效通常总由少数因素决定 这些因素就是系统的制约因素 何谓TOC TOC TheoryofConstraints providesasetofholisticprocessesandrules allbasedonasystemapproach thatexploitstheinherentsimplicitywithincomp
2、lexsystemsthroughfocusingonfewphysicalandlogical leveragepoints asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole TOC 中文也称限制管理 制约法 限制理论等 根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则 通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点 以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的 最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化 TOC原著介绍 作为全球两大热门管理方式6si
3、gma 六西格玛 与lean 精益生产 模式 近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式 取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告 还是产生了实际的改善成果 或许只有那些企业的CFO们知道了 在2006年 美国生产运营管理权威机构 美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目 其中有11家导入了6sigma 4家企业导入了lean 6家企业在导入前面两种管理模式后 又导入了TOC管理模式 结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍 是lean的9倍 并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表 TOC被称为简单而有效的管理 并且为了保证企业
4、导入TOC管理的成功 从TOC思想导入到方法学习都精心设计 并且经过众多企业应用效果非常成功 2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC TOC能解决什么问题 TOC限制管理知识框架与解决方案 TOC知名聚焦五步骤 TOC系统思考过程 TOC产出会计观 TOC整体解决方案 确认系统限制充分利用系统限制全力配合以上步骤的决策提升系统限制回到步骤一进行持续改善 拨云见雾图 EC 现状分析树 CRT 核心冲突图 CCC 未来目标数 FRT 负面分支图 NBR 前提树 PRT 转移树 TrT 战略战术 S T 有效产出 T 组织通过销售产生钱的速度 SR VC 投资 I 捆绑在组
5、织里的钱营运费用 OE 为得到有效产出所花的钱纯利 NP T OE投资报酬率 ROI NP I 生产营运 DBR财务 产出会计项目 关键链配销 拉式补货市场 Mafia offers营销 说服 过程人员 授权 战略 1 4x4过程 TOC财务与业绩衡量 TOC配销 TOC运营 TOC项目管理 TOC销售与市场 TOC战略与组织文化 TOC整体解决方案 全球应用TOC的企业 福特汽车 电子事业部 生产前置时间 从发料到出成品 改善前 10 6天启动精益生产两年后 8 5天启动一年TOC后 2 2天执行两年TOC后 小于两个班次客户满意度改善幅度 75 节约20 的生产车间面积设备投资减少25 生
6、产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天 2020 4 22 GordonHwang 8 2000Goldratt sMarketingGroup 江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司 2020 4 22 生产准交率 准时交货比例 改善前准交率 43 7 改善后准交率 93 5 只用了半年时间 客户满意度改善幅度 65 生产计划从过去的无奈记录 到后来的高效指导生产 人均产能提升20 瓶颈和非瓶颈的管理方法 瓶颈强调在 资源绩效 充分利用以追求最大的产出 不可以有丝毫的浪费 发挥更大的价值 节省瓶颈时间一小时 可使生产系统多出一小时 瓶颈后 含 的1 报废率 使生产系统损失1 的产出
7、非瓶颈强调在 订单绩效 配合瓶颈的需求 在非瓶颈上的节省一小时是空幻的 只会增加一小时的闲置时间 专注于提升高质量的产出 缩短生产周期与交期准确 裁减非瓶颈多余的员工 以降低产能 可能会失去必要的弹性 只有在瓶颈才适合于追求 百分之百的效率或设备利用率 DBR短期内的改进绩效 CORBETT T CSILLAG J M 2001 Analysisoftheeffectsofsevendrum buffer ropeimplementations ProductionandInventoryManagementJournal V 42 N3 4 pp17 23 做计划所生排的工作 不做未列在计划
8、的工作 非瓶颈资源 非受限产能 全力配合以保护瓶颈 使整个系统如同一体 Step3全力配合保护系统的瓶颈 A B C D E F G 市埸 投料 受限产能缓冲 Buffer 在变异的环境下如何保证交期 保护所有的工序 保护瓶颈工序及出货 制造周期效能 周期是重要的效率指标 是指完成整个流程所需的时间长度 制造周期效能 MCE 加工时间 产出时间 MCE应该小于1加工时间 ProcessTime 实际作业的时间产出时间 ThroughputTime 加工时间 检验时间 移动时间 等候时间或储存时间 MCE 0 0469 MCE ManufacturingCycleEfficiency 初始化缓冲
9、 时间 长度的规则 我们使用时间缓冲保护时间 完成日 第一个原则是取现在制造前置期的一半 例如 24天 12天 第二个原则是将缓冲分为三等分 受限产能缓冲 出货绳长 投料绳长 适当的缓冲大小 StandingontheShoulderofGiants Productionconceptsversusproductionapplications EliyahuM Goldratt 2008 要和瓶颈之前作业装配 瓶颈之前的作业 瓶颈 瓶颈之后的作业业 受限产能缓冲 出货 投料 出货缓冲 装配缓冲 投料 三种缓冲观念 为了保护系统与订单运作的三种缓冲观念 受限产能缓冲 制令投料后能及时到达受限产能
10、站的时间 出货缓冲 保护订单能在交期前及时完成 装配缓冲 保护受限产能站所完成的工作能及时的被装配 投料的节奏 配合鼓的节奏 以绳来拉动投料 投料站决不可因现场无工作可做而释放材料到现场 考核现埸是否做对事 比考核是否在做事 要来得重要有义意 非瓶颈的先进先出 FIFO 戒律 在非瓶颈 决定生产优先序的方法是先进先出 FIFO 一旦决定瓶颈的排程及所需的保护缓冲长度 投料时间及订单的顺序就已决定且应在预计的时间 日期到达非瓶颈 除非出现问题导致穿透区域1 否则不需采取任何措施改变先进先出的规则 如果有许多工作在同一天到达时 则需要一个方法 程序以识别那一个先到 及如何确保员工依到达顺序依序生产
11、 组装 非受限产能的管理 全力配合瓶颈 来什么工作就做什么工作 而且是以最快的速度往后送 充分发挥移转批量的效益只要在不会造成非受限产能变为受限产能的条件下 尽可能缩小生产批量 要接受没工作时 人们处于休息状态的情况否则会形成磨洋工 假装 忙着呢 而无法有效地缩短制造周期 非受限产能的多余产能不是浪费 愈多的 赶进度产能 愈能掌握变化性 变异 并追赶我们的加工中半成品的进度 如果在变异性大的情况下减少 赶进度产能 WIP势必增加 制造前置期将超出要求 透过改进 降低变异 再逐步减少多余产能 注塑生产 解决方案 射 喷 印 组 射出 喷漆 印刷 组装 抽 抽粒 入库 塑料 电镀 镀 调色 调 油
12、漆 采购前置期LeadTime4天 射 射 射 采购前置期LeadTime3天 抽 抽 抽 印 电镀外包的采购前置期 单一pcs射出的产出 喷漆的速度 喷漆是瓶颈 三条自动线一条手动线 喷漆 同时间最多只有4台射出机走喷漆制程 组 识别瓶颈 出货 出 降低印刷后平均5天半成品的库存天数约0 5天 降低成型后平均3 4天的库存天数为1 2天以防万一出现异常 造成延迟交货 降低成品平均7 10的库存天数为1 2天 需要时可混线组装 四个机种 降低成型后平均3 4天的库存天数为1 2天以防万一出现异常 造成延迟交货 降低成型后平均3 4天的库存天数为1 2天以防万一出现异常 造成延迟交货 5S的结果
13、是水到渠成 因为减少了WIP 半成品库存 空间可以空出来了无论是在工序之间还是半成品仓库 实施前 实施后 系统之反馈 根据长期趋势报告决定那一个缓冲需要重新调整长度以达到完全的效用 操作控制 根据每天例外报告 对显示将会影响交期者采取适当的措施 缓冲管理 缓冲管理是至关紧要的 在问题发生前提出警告对缓冲长度的适切性的诊断 并据以调整配置参数 优化系统 输入 对系统之回馈调整时间缓冲长度 鼓 缓冲 绳 配置 缓冲管理 监视 操作控制时间缓冲的状态 调整缓冲 绳 追踪订单执行状态 订单进度管理预警式的进度管理方法 管理异常或重点只要在受限产能前就能掌握进度 不需跑来跑去 缓冲原点及缓冲空洞 在瓶颈
14、前我们期待看到产品堆积的位置称之为缓冲原点 瓶颈排程的开始时间也标记着缓冲的结束时间 让我们称之为缓冲结束时间如果该工作并未出现在缓冲原点 穿透区域一的时间称之为缓冲空洞 我们必须找到它所在的位置及造成延迟的原因 当它确实在缓冲原点后完成时 我们可以计算延迟时间 鼓的开工日 缓冲结束时间 投料日期 缓冲原点 缓冲空洞 缓冲检查时间 为了确定 探知是否发生了问题 我们必须检查在缓冲结束时间之前的一个区域 探知是否工作已完成并出现在缓冲原点 让我们称之为缓冲检查时间仅缓冲管理者一人需要知道缓冲检查时间不要将缓冲检查时间列入排程 否则会形成一个中间排程 人们会等到最后一分钟才完成工作 而这将会造成工
15、作的延迟 鼓的开工日 缓冲结束时间 投料日期 缓冲原点 缓冲空洞 缓冲检查时间 如何利用缓冲来确保交期 1 2 接近尾端 结束 鼓 第0天 开始 中间 存 接近尾端 结束 鼓 第1天 开始 中间 存 接近尾端 结束 鼓 第3天 开始 中间 存 如何利用缓冲来确保交期 2 2 接近尾端 结束 鼓 第5天 开始 中间 存 接近尾端 结束 鼓 第6天 开始 中间 存 缓冲状态 现在订单进度状态 缓冲状态 已耗用时间 缓冲全长 缓冲全长 剩余时间 缓冲全长 如果现在订单进度状态 缓冲状态 66 代表有问题 需要协助 缓冲状态的应用 如果缓冲长度不同时的缓冲状态 生产优先序决定于订单的交期顺序 不在于制
16、造周期的长短 所以不要以制造周期的长短来评定 急单 或 标准订单 动态缓冲 追查缓冲空洞的原因 突然出现的缓冲空洞可指出次受限产能如果缓冲空洞出现的频率增加 但尚未太困扰时 表示非限制的产能被侵蚀或存在某些特殊原因 某一机器 质量或操作问题 如果可能这个原因可被追踪 监控及可以被纠正 例如 我们使用一种不同但较便宜的胶水 而这造成下游作业的困扰 胶水是便宜啊 但是我们必须用更多的时间来除去胶水痕迹 现埸改善重点的掌握 离开始加工所剩的时间愈小对系统的影响程度愈大空洞的大小愈大对系统的影响程度愈大完成该批到达瓶颈所需时间愈长对系统的影响程度愈大 瓶颈CCR Z P 尚需的加工时间 W 距瓶颈开工所剩的时间 Y 空洞的大小 发生问题的工序 A订单停在这里 发生了什么 要采取纠正措施 缓冲 调整系统的参数 当系统行为告诉我们需要调整时 我们只需调整系统的参数 做我们必须做的而不需做我们不必做的事 当缓冲空洞出现的频率增加时 我们可以采取二种措施 增加缓冲长度增加 赶工产能 备份产能 缓冲空洞是系统稳定度的衡量 鼓 瓶颈的开工日 完工品之缓冲状态值的次数分配图 缓冲空洞的趋势给出系统动态调整需
