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1、提升中国企业的执行力执行力、执行力文化、执行流程，也许是中国管理界时下最流行的话题。但是不同于战略，企业的执行力是很难进行评估和测量的。也许我们能很容易地洞察到一个企业的战略思想和战略重点。可对于执行力就不同，对于一个企业外面的人来说，是很难了解到这个企业的执行力是什么样的，但它的的确确是存在于企业内部的，并对企业的持续成功起着极为关键的作用。 近20年的时间里，国内的企业处于一个空前的增长的阶段，造就了一大批的“航母”级的大型企业，其中海尔、联想、华为、TCL和长虹是其中最为典型的代表。但是，如果从根本上来探究促使这些企业高速成长的基本原因。我认为“外部推动”是这些企业有今天这样的成就的主因
2、。什么是“外部推动”？很简单，那就是市场。几十年的消费压抑导致我们的消费者在各个方面表现出强劲的“消费欲望”， 加上如此大的市场规模，于是乎出现一种中国特有的显现：只要你的胆子够大承担风险的能力，加上一个优秀的战略和一定的资金，成功就成了很自然的事情了。 那么这种缺乏内部支撑的“外部推动”能使其企业获取持久的成功吗？我看很难！有两个原因，一是，消费者的“非理性”的消费因素正在减弱，过分对依赖市场增长，在短期是可以的，但长期不行，三株、秦池和巨人是最好的例子。二是当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。内部的高效执行
3、体系是解决这个问题的灵丹妙药。 战略是一个非常重要的成功因素，但是每个行业成功的主要因素往往可以界定在4-6个，例如，在零售行业中，所有的人都知道产品的选择，品牌形象，管理成本和不动产成本是成功的关键因素。我们经常可以看到在同一个行业内的几个主要的竞争对手采取着相同的战略。那怎么样在这样的情况下获取持久的成功呢？执行是关键！ 那么对于中国的企业，如何建立起高效的执行体系呢？我认为关键在下面几点。关于组织执行力和个人执行力的问题 个人执行力的判断是比较容易的，我们只需要去观察他的做事方式和成效就可以了。那什么是组织的执行力？它应该包含什么内容？一个组织在找到一群个人执行力强的员工就一定能建立起高
4、效的组织执行力吗？很显然对于最后一个问题的答案是否定的。而对于个人执行力的重视和对组织执行力的忽视是我们企业的普遍问题。这里讲一个非常有意思的现象就是“浙江职业经理人”的现象。从所周知浙江是我国民营企业最为发达的地方。这几年一些有一定规模的浙江民营企业开始在上海寻找职业经理人，我在GE的几位同事就在这种潮流下加入了这些民营企业，但结果怎么样呢？他们中的很多人不到半年就回到了上海。原因有很多，其中的一个就是组织的执行力的问题。“你简直无法想象那里的部门协调性是如此的差，每个人都是站在自己的立场去考虑问题，习惯了GE的各部门为同一个目标共同努力的环境，我在那里实在是无法忍受。”其中的一位同事这样跟
5、我说。 其实组织的执行力包含的内容非常的广：团队领导者的执行力、企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言（执行工具）等等。关于“总裁管理”的问题 我始终认为中国的企业家的执行能力非常强的，无论是在战略的制定上还是团队的管理上。我曾同一位研究企业家行为的海外学者聊起过这个话题，他表示出极其的惊讶，中国在这短短的十几年中能涌现出这么多成功的企业家，而且他们能带领他们的企业取得如此快速的增长，这在世界上是绝无仅有的。但是在这些强有力的企业领导者背后我认为隐藏着危机。那就是低下的组织能力或者说低下的企业执行能力。在我国的很多企业中有这样的现象：总裁的话就是战略、总裁的话就是方针。在
6、企业规模较小的情况下，这种现象往往不会成为阻碍企业发展的问题，相反在一定程度上会提升企业的决策速度和反应能力。但是当企业达到一定的规模后，也就是当企业的规模超过企业家个人进行全面管理的能力的时候，这种现象是企业进行持续增长的大敌。组织的真正能力的体现在于其执行流程中，所以对于想获取持续增长的企业，改变这种“总裁管理”现象，提升组织的能力是当务之急。关于执行流程的问题 企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。人员流程是
7、企业执行流程的关键。问100个企业家“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都会回答“人才”，但是，有意思的是，他们每年又会化多少时间在人才的评估和帮助下属进行管理技能的提升上？人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确地行赏。我很欣赏摩托罗拉的管理理念：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理，为此摩托罗拉建立了我认为是世上最为完善的绩效管理制度，这也许是这个家族企业长盛不衰的重要因素。人员流程的另外一个重要作用是及时将那些绩效差的人员发现，并区
8、分出哪些人是应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础。所以它是企业执行流程的重中之重。关于执行工具的问题 国内的很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终是忽略了，那就是GE拥有一个非常完善的执行系统，它包括完善的执行流程和一些高效的执行工具。执行流程保证了GE的所有战略方针得到切实的执行，而执行工具的作用是确保执行团队能找到企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了在这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和
9、沟通，从而真正做到对事不对人。例如GE的QMI（快速市场信息）、Work-out（群策群力）和6 Sigma都是一些非常高效的执行工具。我曾经为国内的一些国内企业组织过运用Work-out来解决他们的跨部门问题，都取得及其良好的效果。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。 一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，从而不至于“你讲你的，我做我的”。关于执行文化的问题我们的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，他们往往喜欢从企业的战略和文化上找
10、问题。战略的问题比较容易解决，但是很多企业家发现文化的改变是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！很多企业家曾经问我如何建立企业的执行文化？他们殊不知整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立简直就是空中楼阁。事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。而执行文化的建立过程中我认为执行工具的开发是极其关键的，有效的执行工具保证了企业内的员工用统一的语言来进行沟通和解决问题，从而保证了企业执行文化的一致性。在现实中，每一个企业都会被种种导致执
11、行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？ （一）相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业
12、常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。这样的基层员工，在每个企业中
13、都大量存在。同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得
14、不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”员工执行不力对企业的影响有多大，于此可见一斑。这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末梢神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，最后是企业的执行力一塌糊涂。（二）企业执行力低下，还有另外
15、一种表现：比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输人电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节一一经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该客户
16、贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步一一办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。而大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。事实上，这是许多企业的通病。还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；
