（岗位职责）职位描述与评估

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1、职位描述与评估，做还是不做 作者：姬虹入库时间：2004年7月22日 做还是不做，这是个问题 理论上讲，职位描述与评估，是所有人力资源管理的基础，如果没有这个基础，其他的管理，诸如招聘、业绩考评、培训、薪资福利，就多少有些沙滩上建房，不是说不能建，就是建起来以后让人心惊肉跳。但是我们能够看到的现状是：很多中小公司其实是没有什么职位描述的，那也似乎并不影响他的业务发展，又有很多大名鼎鼎的一流公司，他们的职位描述与评估可能已经束之高阁尘封多年，与现状完全脱钩，那也没有听说哪个一流公司因为这个直接导致什么业务上的严重后果。所以，要不要做这套兴师动众、劳心费力的所谓HR基础工作？如果职位描述与评估仅仅

2、是HR工作的需要，而不是企业经营管理的需要，有多大的必要做呢？做了有多少好处，不做又能如何呢？或者进一步说，如何使职位描述与评估真正提供附加价值，而不仅仅是HR的纸上谈兵？ 实际上最多见的老生常谈是：职位描述与评估是人力资源管理中重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作息息相关。一个新的说法是：知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、人性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，人力资源管理越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化”不再重要。因此作为现代人力资源管理制度基础的职位描述与评估应该淡化，甚至模糊。 所以是否要做职位描述与评估，要看企业中的管理问题，是否

3、可以通过规范化来解决，而管理上不规范的问题是否可以一直追究到职位描述与评估的不完善，以及与此密切关联的职位设计与定岗定编。职位描述与评估是规范化管理的基石，正是因为这件事情太基础了，所以不容易透视其中的利害，而企业是否需要管理的规范化，抑或需要的是人性化的模糊管理，是由业务发展的阶段和企业规模与性质决定的。 最近著名的职位评估方法的鼻祖Hay Group公司针对1200位HR人士的调查显示，2002到2003年期间： 96%的企业使用某种形式的职位评价，其中点因素评价住被认为是最有效的工作评价方法； 大约58%的企业认为他们的职位中有60%能与市场匹配，但是，通常其余的40%是更加关键的职位，

4、这意味着缺乏更加有效的企业内部的工作评价$ 大多数组织（97%）有某种形式的职位描述，但是其中的33%认为这些描述中已经有很大一部分过时并且无用； 大多数的工作评价是因应一线经理的要求而作的，约占60%g仅仅18%的比例是主动实行的工作评价及跟进$ 40%的组织认为他们有20%的职位给付的薪金幅度不当，这代表着企业成本的浪费。 调查结果表明，企业仍然在广泛地使用工作评价方法，只是HR尚未能充分优化其功能。成熟的工作评价帮助组织取得他们在人力资本中的更佳投资回报，而这个“更佳”的概念，实际上是当你没有得到更佳的时候往往意识不到你还可以更佳。 10年前中国企业的发展可以某种程度上依赖市场带动，但是

5、据最新的调查显示，我国现在80%的行业供过于求，12%的行业供需平衡，这意味着由市场带动的时代已经越来越远，企业不得不面对越来越剧烈的竞争，竞争意味着规范化，甚至是精细化管理，意味着以管理水平区分企业，追求管理利润的时刻，已经无可回避地到来了。所以企业除了要衡量“做什么”的成本，还要进而衡量“不做什么”的代价。HR工作中的经典片段 职位描述是在职位信息收集的基础上进行的，是对职位类型、工作环境、资格能力、责任及工作标准的综合说明，用以表达职位在企业内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职位管理，是职位评价的重要依据。 当我们确信职位描述与评估是我们的企业必须要走的一步的时候，为

6、了职位描述的撰写，我们采取了所谓的面谈式方法，理论上的原则是： （一）与业务主管密切配合 （二）与被面谈者快速建立融洽的气氛 （三）准备完整的问题表格 （四）要求对方依工作重要性程度依序列出 （五）收集之资料让任职者及其上司确认修正。 但是，在现实中，只见我们的人事主管把职位描述的目的和意义做了长篇大论的一番阐述，甚至把老板也拿出来虚晃一番之后，见对方连连点头，表示很明白，这才淡淡地说了句： “那么，我们先把你每天在做的事情罗列出来，写个流水帐”。 对方的眼睛立刻警醒起来，“两弯似皱非皱笼烟眉，一双似怒非怒含情目”，分明送出一个大号的“为什么”来。 于是不得不再次开始重复解释 令人惊讶的是即使

7、是最高级的经理，有时候也会流露出一种“自卫”的口吻来描述自己的工作：而员工就难免会带出些许的恐慌神气。虽然在理论上，职位描述与评估全是围绕着“工作”来进行，但是任何有HR实战经验的同仁一定能够体会到，这一切的实质，仍然是围绕着“人”来进行的，而且是会思考、能感受和善质疑、有情绪的“活人”。 面对HR主导的“包藏祸心”的职位描述面谈，面对“深不可测”的职位评估量表，如何最大限度地化解疑惑和戒备，如何最大限度地获得合作，是HR面临的现实问题，也是职位描述与评估能否顺利进行的关键。所以如果职位面谈能够成为一次轻松愉快的“聊天”，那最好就避免成为公事公办的谈话；如果职位评估能够降低敏感度，那就最好不要

8、去点击不该碰的链接与因素（例如与地位和工资的关联）。 九大先烈壮举与一个悖论 由于耳闻目睹同行的一些“英勇”行为，以下九大实战利器源于我们HR在实战中的真实“事迹”，写出来是期望能够提醒后继的HR尽管踩着“先烈”的足迹，但是一定绕开“先烈”的墓地，不要重蹈覆辙： 九大实战利器 1、完全创新职位描述和评估方法，拒不遵循成熟的方法或现成的理论，导致过早“阵亡”； 2、把职位评估的点数与薪资直接挂钩，甚至告诉员工计算公式，能把人们对工资的争议诱发到职位评估的点数之争，充分调动了人性中的某些特点，能够有效提高职位评估的混乱程度、纠缠程度和复杂程度，并高度鼓励任职者及其上级抬高自己，贬低别人， 3、把职

9、位评估当成是一个自然科学式的测量工具，认为有“绝对、客观、可重复”测量出来的准确薪点或职位等，由于把自然科学（有惟一标准答案和客观标准）与社会科学（没有绝对对错，需要主观判断）的原则混淆，给自己带来极大的困惑和烦恼，使之成为最有效的减肥和失眠工具； 4、强调每个职位的评估得分，能够有效引起相邻职位的的互相攻击，并使工作获得最大障碍而举步维艰； 5、忽视职位评估的目的只是为了划分职位之间的相对关系和位置，妄想追求精确计算出来的“真理”，导致自己工作得低效而且“悲壮”； 6、忽视职位评估作为一个说服工具的功能，忽视人性的特点和说服策略，一味强调技术和原则，导致严重不服气和“哈马斯”式的抵抗组织和运

10、动； 7、过于透明，主动招供职位评估结果与个人收入和个人地位的关系，有效地破坏了任职者平静心态下可能是很职业的配合； 8、忽视第三方（例如咨询公司）或者老板的助力，一味单打独斗，专家自居，老子说了算，几近自裁； 9、职位描述和评估完成以后马上照此改革薪资给付制度，并且涉及全体人员，能够迅速激起千层浪，并且每层浪都涌向HR。因为工资增加的人不会说什么（一般会认为那是应该的），公司冻结甚至下调的人一定会说“NO”，结果有听力的人能够听到的只有一片“NO”声，结局通常是“花落人亡两不知”。 一个悖论 如果职位描述和评估的结果与人们心目中的“感受”完全不同，那么肯定是失实和失败的，如果结果与人们心目中

11、的“感受”完全相同，那还为什么要花费那么多钱和时间去操作这件事呢？如果HR对这样的问题不知如何回答，建议你暂时不要主动去发动这项工作。 变革时代的变革问题 理论上而言职位描述和评估必须随组织的变化而更新，如果组织机构和工作内容改变了，而职务说明书仍是老一套，其作用就发挥不出来。久而久之，工作重叠、职责混淆，企业会面临是否需要重新规范的问题。 但在某些快速发展和变化的行业和企业里，一笔一划地去做职位描述和评估的速度可能根本赶不上工作职位本身的变化。我们经典的职位描述和评估技术，是基于上个世纪的产业特点的，现在应用起来总会有些步履蹒跚，不合时宜之处，这种情况下就不如仅限于清晰地彝定部门或者团队功能

12、，或者界定核心职种的功能，这里的关键是掌握了职位描述和评估的技术以后，在知其所以然的基础上，加以变通运用。因为这项工作的实质乃是最大程度地澄清企业中的职责划分及其相互关系，需要达到什么程度和能够达到什么程度，答案往往不会完全一致。 所以变革常常意味着变通。 更严峻的变革问题其实不是简单的更新与跟进问题，而是我们面对传统的管理工具与现代管理理论的鸿沟的时候，应该何去何从的问题：进行职位描述和评估是从工作（事）的角度来思考，而不是从员工（人）的角度来思考。在我们这个迅速变革的时代，这个问题的实质是：人力资源管理的基础是以职位为核心，还是以人为核心？ 也许有一天，会有更好、更简沽，也更能兼顾以人为中

13、心的管理理论与工具诞生，取代职位描述和评估，那时后人会看我们笑起来：不知道为什么当初那么笨企业开展工作分析方法研究 作者：黄涛入库时间：2004年7月9日 本文结合作者的人力资源管理实践，就国有企业工作分析中遇到的困难做了详细论述，并且提出了“交叉反馈法”工作分析方法。就如何解决国有企业工作分析过程中的企业文化碰撞、员工观念不能理解支持等宏观问题，提出了对应的策略。就如何保证工作分析结果的合理、实用问题，作者提出了组织设计与岗位设置统一、责权对等、适当幅度、岗位名称定义标准化、工作关系紧密衔接、在写实的基础上描写任职资格及语言表达清晰等需要注意的问题。并且提出“岗位经营单元”理念是做好工作分析

14、工作的指导思想和技术基础。 主题词：国有企业 工作分析 困难 对策 工作分析又称职务分析，是指了解、分析企业活动内容、过程、方法、资源支持以及人员条件，进而进行工作设计的活动。其最终结果是形成岗位描述、工作流程及工作关系图。工作分析的目的是为了保证企业活动的有序和规范。 国有企业的改制和发展，必须打破传统的人事管理模式，建立现代人力资源管理模式，确立人力资源管理和经营管理的战略伙伴关系。 工作分析是现代人力资源管理中最基础也是最核心的一项工作，它决定企业定岗、定编定员、薪酬福利体系设置、绩效管理、招聘选拔并进而影响企业教育培训和职业发展。开展工作分析是建立现代人力资源管理体系的基础，同时也是国

15、有企业改革、发展的客观要求。 现代人力资源管理模式与国有企业传统人事管理模式两者有本质的区别，所以在国有企业中开展属于现代人力资源管理体系范畴的工作分析，必然会遇到一些思想碰撞甚至冲突，在基础薄弱的企业尤其会碰到许多难题：宏观上工作分析会与原有企业文化、员工观念发生碰撞，而且缺乏人力资源管理基础的支持；微观上，岗位设置、工作职责、工作关系、任职条件以及工作流程的描述都少有科学、实用的方法可资借鉴。本文总结作者的人力资源实践经验，就在国有企业开展工作分析过程中可能遇到的问题提出相应的对策建议，供参考。 一、国有企业开展工作分析是企业发展和变革的需要 建立现代企业管理制度需要科学的理论依据和合理的操作方法。人力资源管理实践证明，一个企业遇到下属情况时之一时必须重新开展工作分析： 1 . 企业经技术革新或设备更新，劳动生产率大幅度提高，人员需求在素质要和数量需求上都有了变化。原有岗位规范、工作流程不再适应企业管理需要。 2. 企业发展战略调整，业务变化和发展改变了工作内容、工作性质。 3. 企业调整人力资源管理模式，如改变绩效管理模式，培