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1、与企业界共商战略创新 一 战略追求的典范 IBM的智慧地球必和必拓的资源战略华为的管道战略格力的产业控制战略中建集团的专业化子集团打造战略光耀东方的烂尾楼收购经营术 物联化 Instrumented 互联化 Interconnected 智能化 Intelligent 新锐洞察 NewIntelligence 智慧运作 SmartWork 动态架构 DynamicInfrastructure 绿色未来 Green Beyond 资源架构基础设施架构业务流程架构信息架构 IBM智慧地球战略提出后并上升为美国的国家战略 3I认知 4领域入手 4架构落脚 其中4领域与4架构相互对应 实现通信与IT的
2、深度融合 实现传统基础设施与信息基础设施的融合统一 物联网 互联网 绿色未来 资源架构 动态架构 基础设施架构 先进的基础架构 智慧运作 业务流程架构 新锐洞察 信息架构 1 IBM 智慧地球核心 通信与IT融合 做全球生态系统的领导者 战略在行动 IBM2010年启动智慧地球三大策略 打造领导力 推动协同创新 构建智慧生态系统 智慧的领导力 IBM促使这样的洞察结果在全球范围内形成广泛共识 并协同推进它的落地 且不断有成功例子问世 这些都体现了IBM智慧的领导力 推动协同创新 IBM从推出 智慧的地球 概念的那天起 就已经决定以开放 协同的方式改变自己提供服务的产品 服务 构建智慧生态系统
3、感知 水 感知 土地 感知 能源 感知 食品 感知 生物 需要生物技术公司 食品技术公司 能源技术公司 水技术公司 IT公司 用户协同起来 让技术融合 让商业模式多赢 构成庞大的 推进智慧地球的产业生态系统 而IBM是这一智慧生态系统的领导者 1 IBM 做全球生态系统领导者 必和必拓资源为主的战略 铁矿石 在逾百年的发展历程中 非常明确并始终坚持把资源 矿产开发作为主营业务 并致力于成为全球资源的控局者 在资源 矿产主导思路下 横向 纵向 在全球驰骋扩张 全球性探矿 近期几内亚的探矿 并购 2010年收购联合矿业建立有效基础设施 建设德黑兰港外港 石油天然气 收购美国页岩气 向能源领域继续延
4、伸大量投入资金开发矿场及油田 在资源 矿产领域 必和必拓存在无限扩张的空间 而资源战略背后则是在追求控局全球资源的话语权 在全球铁矿石谈判 铜矿石谈判 氧化铝供应谈判 炼焦煤谈判中 均有必和必拓的身影 钾肥矿 尽管2010年竞购加拿大Potash失败 但必和必拓早已完成钾肥资源布局 不仅在2006年就在加拿大安大略省拥有了优质的钾肥矿 还在非洲埃塞俄比亚等国家拥有了属于自己的矿区 不锈钢原料 九大资源分部 石油分部 铝分部 普通金属分部 钻石和特殊产品分部 不锈钢原料分部 铁矿石分部 锰分部 冶金煤分部和动力煤分部 而且必和必拓期望能够进一步发展其第十个分部 钾肥分部 计划不锈钢部与铝分部合并
5、 应对新兴经济体增长延长高品位硫化镍矿的开采周期 必和必拓在锰 煤矿等领域的布局仍在继续 包括强化港口建设等必和必拓在资源新领域的开辟充满想象 2 必和必拓 控局全球资源的战略思维 必和必拓集团是目前全球最大的矿业资源公司 是世界最大的铜 银 铅 铀 锌的主要生产企业之一 此外 必和必拓集团是世界三大铁矿石供应商之一 旗下拥有大型矿山 是全球最大的动力煤生产和销售企业之一 是世界前四大镍生产企业之一 全球最大的海运硬焦煤供应商 2010年 必和必拓实现营收717 39亿美元 营业利润318 16亿美元 必和必拓的石油分部 铝分部 普通金属分部 钻石和特殊产品分部 不锈钢原料分部 铁矿石分部 锰
6、分部 冶金煤分部和动力煤分部各自的营业收入占集团总营业收入的比例分别为16 29 7 92 21 48 2 3 5 86 30 98 3 68 11 49 和8 36 必和必拓部分矿业业务概况 2 必和必拓 资源战略成就雄心勃勃的矿业帝国 太平洋 长江 黄河 企业网络 终端 城市自来水管网 水龙头 整合 整合 华为20多年来 也曾多次动摇过 但最终总结下来 我们只做了一件事就是坚持管道战略 任正非 全球SNS 社会服务网络 的格局 水流 水龙头端 苹果 微软 三星 谷歌 把持了信息出入口 甲骨文 SAP 把持企业 城市网络中的水 内容 全球高端企业网络 政府网 管道工 惠普 思科 IBM 华为
7、 战略赌局 假设数据流量的管道会变粗 变得像太平洋一样粗 3 华为 坚定不移做管道 聚焦管道 网络终端 消费者 聚焦只做能够产生流量和消费流量的网络终端 不做非连接的消费电子产品 行业 企业 ICT基础设施 聚焦企业 行业所需要的ICT基础设施 只做ICT基础设施产品提供商 不做细分领域的应用软件 运营商网络 面向运营商网络 华为聚焦支撑未来信息洪流的E2E大管道架构 以 高带宽 多业务 零等待 的客户体验作为解决方案努力的目标 E2E大管道架构 华为面向运营商 企业 行业 消费者三类客户成立各自的BG 边界网关 用于PLMN间GPRS骨干网的互连 为三类不同的客户提供ICT解决方案 但网络终
8、端 企业网络 面向运营商的网络以及数据中心解决方案最终是相通 相互促进 紧密结合在一起的 技术上是垂直整合和一脉相承的 都是基于ICT技术的数字逻辑产业 3 华为 管道三聚焦 从2011年开始 全球通信低迷 国外电信运营商普遍收入锐减 利润下滑 电信设备商也纷纷出现各种下滑信号 此外 受到全球经济不景气的影响 通信设备行业2012年整体增长放缓 华为在全球经济形势依然严峻 电信设备市场面临较大压力的情况下 仍保持了稳健增长的态势 管道战略是华为的核心战略 华为仍将坚定不移地聚焦管道业务 面向即将到来的数字洪水时代 华为将通过提升管道容量 增强管道使能 优化管道管理 使管道越来越宽 华为近年来财
9、务数据 单位 百万人民币 资料来源 华为投资控股年报 3 华为 聚焦管道显成效 自定义的专业化 格力电器将自身的专业化定义为 在制冷领域向深度和广度上延伸 格力站在产业的角度自定义放大自身专业化发展的空间 使专业化的边界无限延伸 格力专业化下做广度 格力专业化下做深度 格力对决日韩企业的法宝是打造全产业链竞争体系 市场日趋萎缩的日本企业通过掌控全球空调压缩机 控制芯片等核心环节 并获取产业中利润最丰厚的部分 缺乏规模及技术优势的韩国企业依靠集团产业链协同平台谋求空调领域的发展 格力在深度上的突破就是打破国内企业规模 产能单兵突击的局面 建立全产业链的竞争体系 格力做深度拉开全产业链的格局 格力
10、试图通过上游核心技术的突破以及下游营销体制的创新来增强产业链竞争能力 在广度方面 格力除家用空调之外 也在整个制冷行业发展 格力目前已经在商用领域拥有了全线的自主研发产品 包括中央空调 大型空调 冷冻冷藏 高铁空调 医疗温控等 在拓展的过程中 格力还在不断对原有市场进行细分再挖据 格力千亿之后仍将坚持专业化 但会在制冷领域内实现多元化 董明珠 4 格力 逆势增长的背后 专业化下的多元化 全产业链 家用空调 家用变频空调 格力已开发出包括家用空调 商用空调在内的20大类 400个系列 7000多个品种规格产品 以满足细分市场的需求 2012冷年 2011年8月至2012年7月 格力家用变频空调累
11、计销售1266 4万台 高出第二名539 4万台 占行业变频空调总销量的40 63 约等于第二名至第五名的总和 蝉联市场销量 市场占有率双料冠军 2012年 民族品牌格力超越日本大金 以14 3 的市场占有率成为中国中央空调行业的销量冠军 U系列 V系列 睡梦宝系列 Q系列 家用中央空调 中央空调 水冷螺杆机组 模块机 变频多联机 单元机 工业 商业 医疗 教育 冷冻冷藏 商业用 工业用 半封闭螺杆式冷凝机组 半封闭活塞式风冷冷凝机组 全封闭涡旋式风冷冷凝机组 乙二醇冷水机组 高温型 中温型 低温型 国防 石化 制药 盐水冷冻机组 4 格力 广度 专业化下做多元化 拓展与细分 压缩机 控制芯片
12、 铜管 塑料 格力全产业链战略 向上游延伸深挖价值链 制造布局全球化 基地化 集群化创新营销模式掌控下游环节 格力销售模式 4S店服务模式 自有渠道 销售下沉4S店服务模式 2012年全球格力专卖店的数量已超过15000家 购买前的1S 专家咨询免费设计 购买时2S 授权专卖放心舒适 购买后的3S 专业人员专业安装 使用中4S 6年免费包修 2小时服务到家 厂商联营体模式 格力厂商合作共同运作的 区域性销售公司模式 但取得千亿奇迹的格力 目前又开始由分销模式走向总代模式 统一由一家全国性贸易公司掌控销售渠道 销售下沉 把销售下沉到三 四级甚至五 六级的市场 掌控核心科技 在上游的核心部件和上游
13、高利润的零配件里进行发掘 格力先后组建 八部 三院 两中心 目前拥有2000名研发工程师 包括国外专家 每年投入1 5亿美元用于研发 原先依赖进口的压缩机 高频电容等核心部件如今实现了自主研发生产 未来格力仍将在电机 压缩机等上游部件的核心技术上做更多研究 甚至把电机的应用延伸到另一个产业 生产基地布局全球化 格力目前拥有珠海 重庆 合肥 郑州 武汉 芜湖 宁乡 巴西 巴基斯坦 越南10大基地 集群化发展 围绕生产基地进行集群化发展 比如珠海斗门区龙山工业片区即形成压缩机 电机 漆包线 电容等生产线在内的综合配套 工业城 聚集了龙丰 盾安 江山等100多家为格力配套的制造企业 4 格力 深度
14、全产业链化 中建发展脉络 由一业主导到突出主业 多元拓展 五化策略支撑 房建为主 占95 启动结构调整加大资源向地产 基础设施的倾向 涉足铁路 公路领域向地铁拓展房建 基础设施 房地产收入比例为7 3 1 4 1 32005年开始房建大市场 大业主 大项目 房建 基础设施 房地产收入比例调整为5 3 2 利润为3 2 5 十二五战略 一最两跨 科学发展 最具国际竞争力的中国建筑集团 在2010年前全球经营跨入世界500强 海外经营跨入国际著名承包商前10名 五化策略 专业化 将长期以来分散在二三级子公司的专业化业务能力 通过整合内部专业资源 集中拳头优势产品 形成统一品牌等形式打造了一系列专业
15、公司 区域化 规避中建各工程局自相竞争的局面 推进区域化整合 压缩管理链条 创造经济效益 下一步的区域化试点是建立西南总部 西北总部和东北总部 标准化 中建的标准化将分为两个层面 企业层面和项目层面 通过两个层面的标准化逐步完成治理 构架 组织 流程 支持性文件的统一 公司形象的统一 信息化 信息化将在标准化的前提下开展 国际化 未来中建的海外资产 海外营业收入 海外人员的加权占比要达到总公司的三成 将采取海外资本运作 并购国外资产和企业的方式 加强中建的国际化运作能力 十二五时期 5 中建集团 主业突出 多元化拓展 五化策略支撑 5 中建集团 内部重组打造专业化子集团 光耀东方 深耕华北的烂
16、尾楼狩猎者 从三线到一线1 第一站 2003年 收购山东聊城 新东方广场原烂尾楼 2 2005年收购河北邯郸市中心2 4万平米商业物业 3 2008年 收购石家庄品汇大厦 同年收购中关村购物中心47 股权 4 2009年 光耀东方收购北京西客站附近 烂尾10多年的海天大厦 海天大厦规划建筑面积为20万平方米 商业部分约10万平方米 5 2011年 光耀东方投资并购位于上海豫园区的福民商厦 战略思路 坚守自有的独特商业模型 以 商业运营管理 为战略主线 城市综合体开发 为战略基础 构建 三位一体 商业地产开发运营体系 以 城市规划先导 与 后定位 再创造 的独特发展模式 整合产业链条 再造城市价值 一套 价值洼地 理论 经济发展不平衡 城市或区域之间就有很大的差距 信息的不对称 必然存在着价值洼地 而价值洼地是需要通过比较来发现 成功并购需满足 地段 项目商业定位价值判断 投资并购目标市场 一线城市重点区域 二线城市核心区域 多元化融资渠道 自有资金 私募资金 银行贷款 信托 李贵斌银行从业背景助力集团投融资 独特的复活秘籍 强大的人脉关系 向债权人让渡利益 投资并购术 6 光耀东方
