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1、奥康集团有限公司 绩效考评管理办法 奥康集团有限公司绩效考评管理办法 2 目目 录录 第一篇第一篇 绩效考评管理办法绩效考评管理办法 2 第一章第一章 总总 则则 2 第二章第二章 考考评评方方法法 2 第三章第三章 季度季度考考评评 2 第四章第四章 年度考评年度考评 2 第五章第五章 申诉及其处理申诉及其处理 2 第六章第六章 附附 则则 2 第二篇第二篇 绩效考评实施细则绩效考评实施细则 2 第七章第七章 管理人员考评评分表设计 不含营销人员 管理人员考评评分表设计 不含营销人员 2 一 高层管理人员一 高层管理人员 2 二 部门负责人二 部门负责人 2 三 科室经理考评三 科室经理考评
2、 2 四 部门一般管理人员 含车间主任 四 部门一般管理人员 含车间主任 2 第八章第八章 营销总营销总公公司考评司考评评评分表设计分表设计 2 五 分公司经理五 分公司经理 2 六 分公司品牌经理六 分公司品牌经理 2 七 营销总公司部门经理七 营销总公司部门经理 科室经理科室经理 分公司部门经理经理分公司部门经理经理 2 八 营销总公司和分公司一般人员八 营销总公司和分公司一般人员 2 第九章第九章 考评评分表填表说明考评评分表填表说明 2 第十第十章章 部门考评部门考评 2 第十一章第十一章 自我评价和鉴定自我评价和鉴定 2 第三篇第三篇 附件附件 2 附件一附件一 态度指标评定表态度指
3、标评定表 2 附件二附件二 管理人员能力指标评定表管理人员能力指标评定表 2 附件三附件三 营销人员能力考评指标评定表营销人员能力考评指标评定表 2 附件四附件四 周边绩效考评指标评定周边绩效考评指标评定表表 2 奥康集团有限公司绩效考评管理办法 3 附件五附件五 管理绩效考评指标评定表管理绩效考评指标评定表 2 附件六附件六 个人品质考评指标评定表个人品质考评指标评定表 2 附件七附件七 集团公司各部门周边绩效考评关系和权重集团公司各部门周边绩效考评关系和权重 2 附件八附件八 生产管理部各科室和分厂周边绩生产管理部各科室和分厂周边绩效效考评关系和权重考评关系和权重 2 奥康集团有限公司绩效
4、考评管理办法 4 第一篇第一篇 绩效考评管理办法绩效考评管理办法 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 为规范奥康集团基础管理工作 保障新的组织体系的顺畅运行 调动和引导员工的积极性和创造性 确保奥康战略远景目标的实现 根据奥康 集团实际情况 特制定本管理办法 第二条第二条 适用范围 奥康集团各职能管理部门及设计 生产 营销公司的各级管理人员均属本 办法的适用范围 第三条第三条 考评目的 1 通过目标逐级分解和考评 促进集团公司经营目标的实现 2 通过绩效考评促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作 3 通过考评规范工作流程 提高奥康集团的整体管理水平 4 通过评价员工的工作绩效 态度 能力
5、和品质 帮助员工提升自身工 作水平和综合素质水平 从而有效提升奥康集团的整体绩效和员工素 质 第四条第四条 考评原则 1 以提高员工绩效为导向 2 定性考评与定量考评相结合 3 多角度考评 4 公平 公正 公开 第五条第五条 考评用途 考评结果的用途主要体现在以下几个方面 1 薪酬分配 2 工资晋升 3 岗位调整 4 员工培训 奥康集团有限公司绩效考评管理办法 5 第二章第二章 考评方法考评方法 第六条第六条 考评周期 考评分为季度考评和年度考评 季度考评于下一季度初第一个月的 1 10 日 内完成 年度考评于次年元月 10 20 日完成 集团公司副总的考评周期为年度 考评 其余人员的考评为季
6、度考评 第七条第七条 考评组织机构及职责划分 一 人力资源委员会 由总裁 主管人力资源管理工作的副总经理 以及部分外部专家组成人力 资源委员会 组织领导全公司的考评工作 承担以下职责 1 集团公司副总经理人员的考评等级的综合评定 2 考评制度及相关管理制度的审定 二 总裁办公会 1 对各子分公司经理和部门经理的最终考评结果的审批 2 部门科室经理以上人员考评申诉的最终处理 三 人力资源部职责 考评工作具体组织执行机构 主要负责 1 对各部门考评的各项工作进行组织 协调 培训和指导 2 对考评过程进行监督与检查 3 汇总统计考评评分结果 形成考评工作总结报告 4 协调 处理考评申诉工作 5 对季
7、度 年度考评工作情况进行通报 对考评过程中不规范行为进行纠 正 指导与处罚 6 为员工建立考评档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖 励惩戒等的依据 7 对考评制度提出修改建议 四 生产管理部综合管理科和营销总公司营销事务部的职责 作为考评工作具体组织执行机构 主要负责 1 按照集团公司的统一安排 组织实施本部门的考评工作 奥康集团有限公司绩效考评管理办法 6 2 对本部门的考评过程进行监督与检查 3 对本部门的季度 年度考评工作情况进行通报并将相关材料报送集团 公司人力资源部 4 对本部门的考评中不规范行为进行纠正与指导 5 汇总统计本部门管理人员的考评评分结果并报送集团公司人力资
8、源部 6 分别为本部门管理人员建立考评档案 并同时报集团公司人力资源部 存档 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖励惩戒等的依据 五 其他部门负责人的职责 1 负责本部门考评工作的整体组织实施 2 负责帮助本部门员工制定工作计划 考评指标和对所属员工的考核评分 3 负责本部门员工考核等级的综合评定 4 负责所属员工的考评结果反馈 并帮助员工制定改进计划 第八条第八条 考评主体 考评主体分为直接上级 直接下级 同级人员和本人 不同的考评维度对 应不同的考评主体 详见 考评实施细则 第九条第九条 考评维度 考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面 包括绩效维度 态度 维度 能力维度和个人
9、品质维度 每一个考评维度由相应的测评指标组成 对不同的考评对象 不同考评期 间采用不同的考评维度 不同的测评指标 一 绩效 指被考评人员通过努力所取得的工作成果 从以下三个方面考评 1 任务绩效 考评员工本职工作任务完成的结果 包括每个岗位的岗位职 责任务指标和每个季度计划中的临时工作任务指标 具体参见 奥康集团任务 绩效考评指标体系 2 周边绩效 考评工作 业务 相关部门的团队合作精神 促进工作流程 在部门间的顺利推进 奥康集团有限公司绩效考评管理办法 7 3 管理绩效 考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效 二 能力 指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的专业能力
10、管理人员考评以下几个能力 营销总公司的分公司经理以上人员在其中选 择指标 1 决策能力 2 组织能力 3 人员的开发能力 4 计划和执行能力 5 控制能力 6 沟通能力 7 指导能力 8 创新能力 9 协调能力 10 专业能力 营销人员考评以下几个能力 1 市场推广能力 2 分析问题能力 3 人际关系能力 4 工作计划能力 5 信息沟通能力 6 协作信任能力 7 规定执行能力 8 学习能力 9 市场和消费者资料和信息获取能力 三 态度 指被考评人员对待工作的态度 态度考评包括 1 积极性 2 协作性 3 责任心 奥康集团有限公司绩效考评管理办法 8 4 纪律性 5 保密性 四 个人品质 指被考
11、评人工作中需要的内在的基本品质 包括 1 事业心和进取心 2 职业道德 3 价值观 第十条第十条 考评和薪酬分配 工资晋级及职务晋升的关系 1 奖金由绩效和工作态度两个维度决定 不同岗位的权数不同 2 工资晋级由绩效 工作态度 能力三个维度决定 不同岗位的权数不 同 计算工资晋升得分方法 得分 个人年度绩效考评平均得分 个人绩效项目考评分值 权数 个人年度 态度考评平均得分 个人态度项目考评分值 权数 个人能力年度考评得分 个人 能力项目考评分值 权数 3 职务晋升由绩效 工作态度 能力三个维度决定 不同岗位的权数不 同 计算职务晋升得分方法 得分 个人年度绩效考评平均得分 个人绩效项目考评分
12、值 权数 个人年度 态度考评平均得分 个人态度项目考评分值 权数 个人能力年度考评得分 个人 能力项目考评分值 权数 4 个人品质为聘用的基本条件 达不到中等 C 级 以上者予以辞退 在考评结果的使用上可以根据企业发展的实际情况 对比例予以调整 第十一条第十一条 工作绩效目标的设立 一 考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的集团公司 工作重点和部门工作重点 由上下级之间共同协商 制定当期工作计划 确定 考评指标 形成考评表 报上一级主管领导审批后实施 二 二 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定 并报 上一级主管领导批准后 更改方可生效 第十二条第十二条 工作绩效考
13、评指标的考评应从工作数量 工作质量 工作秩序 奥康集团有限公司绩效考评管理办法 9 和工作效率几个方面进行综合考评 第十三条第十三条 工作绩效目标设立的要求 一 重要性 目标项不宜过多 选择考评周期内的工作重点或岗位职责 中的关键性工作作为考评指标 以 3 5 条为好 例常性的工作不必纳入考评指 标 二 挑战性 指标标准的制定应力求接近实际 以使目标可以达到 并 具有一定的挑战性 三 一致性 各层次目标应保持一致 下一级目标要以分解 完成上一 级目标为基准 四 民主性 所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定 而不应 仅由上级指定 第十四条第十四条 考评指标的分值 单个考评指标的分值应根据本
14、项考评维度总分值和系列指标对被考评人相 对重要程度确定 具体分值见季度考评 年度考评的相关内容 考评权重 被考评人某一维度同时由几个考评者考评时 根据其对被考评 者的了解程度和工作相关程度的大小赋以不同的权重 被考评者的该项得分为 几个考评者的加权得分 第十五条第十五条 考评记录 考评周期的期初 被考评人的考评维度 指标 分值和权重由被考评者上 级向其说明并讨论相互认可 同时 考评主体对被考评人的考评维度和指标充 分了解 建立日常考评台帐 将考评内容进行记录 作为考评打分的依据 同 时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据 第十六条第十六条 考评评分 考评表中的定性考评指标均按照 A B C D
15、 E 五个等级评分 定量指 标 以其实际完成的百分率乘于该项分值计入考评表 2 1 定性指标评分等级系数定义表 奥康集团有限公司绩效考评管理办法 10 第十七条第十七条 部门考评分值计算 部门考评不单独设立指标进行 每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩 效的得分作为本部门的考评得分 其中任务绩效的权重为 70 周边绩效的权 重为 30 任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分 第十八条第十八条 比例限制 在季度考评与年度考评时 规定各类型人员和部门考评优秀的比例不得超 过 20 分数90 分以上80 89 分70 79 分60 6960 以下 等级优秀良好一般较差差 第十九条第十九
16、条 考评程序 1 各考评主体对各部门负责人进行考评评分 人力资源部统计汇总后形成 考评报告并报送总裁办公会审定后 将部门考评结果反馈到相关部门负责人 2 部门负责人对下属进行评分 报上一级主管审核后 由主管副总经理审 批 送人力资源部汇总 人力资源部将考评结果反馈到各部门负责人 由各部 门负责人将最终考评得分情况反馈给被考评人 并对被考评人工作成绩做出肯 定或提出改进意见 第二十条第二十条 员工的自我评价 仅供直接上级参考 不作为最终考评的依据 不计入个人的业绩考评结果 个人自我评价按季度进行 第二十一条第二十一条 人力资源部将考评结果整理归档 并根据个人考评得分与 部门考评得分情况计算员工的季度绩效工资和年度绩效工资 等级等级ABCDE 定义定义优秀良好一般较差差 系数系数1 3 1 11 000 700 4 奥康集团有限公司绩效考评管理办法 11 图图 3 13 1 季度考核流程图季度考核流程图 第三章第三章 季度考评季度考评 第二十二条第二十二条 季度考评的范围为部门负责人及以下各类管理人员 第二十三条第二十三条 季度考评先进行部门负责人考评 再进行个人考评 第二十四条第二十四条
