【精编】管理学之组织能力概述

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1、第二章 组织 组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式 詹姆斯 穆尼 James D Mooney 组织结构的设计应该明确谁去做什么 谁要对什么结果负责 并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍 还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络 哈罗德 孔茨 HaroldKoontz 13 43 06 3 第一节组织概述 第二节组织结构 第三节组织设计 本章内容 13 43 06 4 一 组织的含义及构成要素二 组织的职能三 组织的功能四 组织的类型 第一节组织概述 13 43 06 5 一 组织的含义 管理学大师们对组织的描述一般意义上的组织概念管理学意义上的组织 13 43 06 6

2、 管理学大师们对组织的描述 巴纳德 C I Barnard 认为 组织是有意识的加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统 哈罗德 孔茨认为 组织是正式的有意形成的职务结构或职位结构 曼尼 J D Money 认为 当人们为了一定的目的集中其力量时 组织就会产生 只要存在着两个以上的人的协作劳动就存在组织 组织就是为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态 13 43 06 7 1 从静态的意义上理解 组织是一个为达到一定目的而实现人员与要素之间共同协作与工作的社会单位 2 从动态的意义上理解 组织是按不同具体的目标 职能 区域等因素划分人群活动 并在整体上进行协调平衡的全部工作过程 一

3、般意义上的组织概念 13 43 06 8 管理学意义上的组织 所谓组织就是为了有效地配置内部有限资源的活动和机构 为了实现一定的共同目标而按照一定的规则 程序所构成的一种责权结构安排和人事安排 其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现 13 43 06 9 二 构成要素 13 43 06 10 一 设置组织 1 职能分析和职务设计 2 部门划分和职位确定 3 选择组织形式 4 制定规章 建立制度 二 配备人员 三 组织变革 改良式和革命式 四 营造良好的组织气氛 组织气氛就是组织内部的一般人际环境 它是组织的文化 传统和工作方式等构成的一个整体环境氛围 它是企业的一项十分宝贵的财富 二 组织的

4、职能 13 43 06 11 优良组织的基本功能就是避免集合在一起的个体力量相互抵消 而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应 一 组织的力量汇聚作用1 1 2 二 组织的力量放大作用1 1 2 三 个人与机构之间的交换作用 组织被称为除人 财 物三大要素之外的 第四大要素 三 组织的功能 示意图 13 43 06 12 个人与组织之间的交换关系示意图 可能一致 也可能不一致 13 43 06 13 四 组织的类型 按组织的性质分类按组织的形成方式分类按社会功能分类按人员顺从度分类按利益受惠分类企业组织的分类 13 43 06 14 一 按组织的性质分类 经济组织如生产组织商业组织金融组织等 政治

5、组织团组织党组织等 文化组织学校图书馆影剧院等 群众组织工会妇联科技协会等 宗教组织 13 43 06 15 二 按组织的形成方式分类 13 43 06 16 非正式组织的分类 按传递信息的性质分为感情型兴趣型利益型按成员构成分为纵向非正式群体横向非正式群体混合交错的非正式群体亲缘型 按效应分为积极型消极型 非正式组织的渗透性 13 43 06 18 三 按社会功能分类 以经济生产为导向的组织以经济生产为核心 运用一切资源扩大组织的经济生产力 公司 银行 饭店等 以政治为导向的组织实现政治目的 重点在于权利的产生与分配 一些政府机构等 整合组织在于协调各种冲突 引导人群向某种固定的目标发展 以

6、保持一定的社会秩序 法院 政党等 模型维持组织维持固定的社会形势 来确保社会的平衡发展 如学校 社团 教会等 13 43 06 19 四 按人员顺从度分类 强制型组织监狱精神病院战俘营等 功利型组织各种工商组织 正规组织政党机关学校等 13 43 06 20 五 按利益受惠分类 互利组织 组织的一般成员都可以在其中获得某种方便和实惠 如互助团体 会员俱乐部等 服务组织 为社会大众服务 如医院 大学 福利机构 实惠组织 组织的所有者和经理等主要人员能得到实惠的组织 如工厂 银行 各种公司 公益组织 位社会所有人服务的组织 如警察机关 行政机关 军队组织 13 43 06 21 六 企业组织的分类

7、 作业组织 就是规定直接从事作业的工人的职责 包括作业人员和作业对象的关系 重点是研究人与物的关系问题 对生产作业活动加以组合 管理组织 规定管理者的职责以及它们之间的相互关系 其重点是研究合理组织的社会结构问题 即主要研究人们在组织内部的分工协作及相互关系 主要有日常生产经营管理组织 创新管理组织和战略管理组织 财产组织 反映组织资本的来源 构成及组织治理结构问题 13 43 06 22 企业的财产组织类型 单个业主制企业 或称个体企业 由业主自己出资 自己经营 收入归自己所有 风险也由自己承担 一旦出现资不抵债的情况 则必须用自己的家庭财产负责赔偿 合伙制企业 或称股份制合作企业 由两个以

8、上的个人或业主投资入股 通过签订合伙协议联合经营的组织 由一位合伙人经营或若干合伙人共同经营 承担无限责任 公司制企业由两个以上股东出资构造出来的能够独立对自己经营的财产享有民事权利 承担民事责任的经济组织 公司制企业按其责任范围划分为 无限公司 人合公司 有限公司 资合公司 两合公司有限公司按其出资方式又划分为 有限责任公司股份有限公司 13 43 06 23 第二节组织结构 一 组织结构的概念 二 组织结构的形态 横向结构 纵向结构 组织结构示意图 13 43 06 24 是指组织内部各组成部分以及它们之间的相互关系 它一般有水平结构和垂直结构两部分组成 其目的在于建立正式的职位体系 为人

9、们进行工作创造良好的条件 使组织中的各类人员能够协调一致的实现组织的目标 一 组织结构的概念 组织结构示意图 13 43 06 26 职能部门化 一 组织的横向结构 部门的划分 2 产品部门化 3 地区部门化 4 工艺流程部门化 其他部门化 人数 时间 职能部门化示意图 基本职能部门 派生职能部门 13 43 06 28 1 职能部门化 优点 逻辑性强 可维护权力和威信 遵循专业分工原则 培训工作简化 严格控制 缺点 不太强调整体目标 本位主义 弱化职能间的协调 只有主管对利润负责 对环境变化适应性差 不利于总经理的产生 13 43 06 29 总经理 营销 人事 采购 财务 A产品 B产品

10、C产品 D产品 销售 生产 会计 工程 销售 会计 生产 工程 产品部门化示意图 13 43 06 30 2 产品部门化 优点 1 注意力和精力集中于产品系列 2 方便了专用资金 设备 技术和知识的运用 3 允许产品和服务多样化 改善相关活动的协调 4 各部门对利润负责 5 为主管提供衡量基础 缺点 1 需要更多具有总经理能力的人才 2 保证经济 集中的服务有困难 3 增加了高层管理控制的难度 13 43 06 31 总经理 营销 人事 采购 财务 西部地区 东部地区 南部地区 北部地区 生产 工程 销售 会计 中部地区 地区部门化示意图 13 43 06 32 3 地区部门化 优点 1 职责

11、下放到底层 2 注重当地的市场和问题 3 改善地区内协调 4 利用当地业务经济优势 5 与当地利益相关者面对面沟通 6 为主管提供可衡量的培训基础 缺点 1 需要更多具有主管能力的人 2 很难保持集中 经济的服务 3 增加了高层管理者的控制难度 13 43 06 33 总经理 营销 人事 采购 财务 锻压 机械加工 装配 生产 车削 铣削 刨削 磨削 钳工 工艺流程部门化示意图 13 43 06 34 优点 1 实现经济优势 2 运用专门技术 3 利用专门技能 缺点 1 部门协调困难 2 只有高层管理者对利润负责 3 不适宜产生总经理人选 4 工艺流程部门化 13 43 06 35 一 直线制

12、 二 职能制 三 直线职能制 四 事业部制 五 矩阵制 六 多维立体制 二 组织的纵向结构 13 43 06 36 A 直线制 直线制的结构 2 直线制的优缺点 13 43 06 37 1 直线制的结构 13 43 06 38 2 直线制的优缺点 优点 1 结构简单 费用较低 2 权力集中 指挥统一 3 任务明确 范围清晰 4 信息沟通快捷 决策迅速 容易把握机会 5 有利于强化各级主管人员的责任心 缺点 1 主管人员必须掌握全面知识 独立处理全部业务 2 陷入日常事务中 不利于集中精力研究与思考重大问题 3 组织结构呆板 缺乏弹性 在不同组织 车间 之间难以协调 4 不利于专业化管理水平的提

13、高 也不利于促进整个组织管理水平的全面提高 B 职能制 1 职能制的结构 2 职能制的优缺点 13 43 06 40 1 职能制的结构 13 43 06 41 2 职能制的优缺点 优点 1 专业化程度和水平大大提高 2 发挥专家的作用 3 减轻了直线领导人的工作负担 4 使各管理者的选用和培养变得容易 缺点 1 多头领导 2 易产生争权卸责现象 3 不利于培养全面的管理人才 4 横向联系差 协调困难 也增加了管理费用 5 决策缓慢 不够灵活 对环境变化的适应性较差 13 43 06 42 C 直线职能制 1 直线职能制的结构 3 直线职能制的优缺点 2 直线职能制的特征 13 43 06 43

14、 1 直线职能制的结构 13 43 06 44 2 直线职能制的特征 1 以直线领导为主 命令 指挥集中在直线领导 2 各级管理组织设置职能部门或职能人员 但这些职能部门或职能人员是该级直线领导人的参谋和助手 协助领导人工作 3 职能部门不对下级行使指挥权和发布命令 只对下级职能机构进行业务指导 13 43 06 45 3 直线职能制的优缺点 主要优点 1 既保持了直线制集中统一指挥的优点 又吸取了职能制专业化管理的长处 2 组织形式较为稳定 主要缺点 1 各职能部门间缺乏有效的沟通 横向联系差 2 直线部门和职能部门之间目标不统一 易产生矛盾 3 信息传递慢 管理人员多和管理费用高 13 4

15、3 06 46 D 事业部制 1 事业部制的结构 2 事业部制的优缺点 13 43 06 47 1 事业部制的结构 13 43 06 48 2 事业部制的优缺点 优点 1 提高了管理的灵活性和适应性 2 有利于最高管理层摆脱日常事务 3 便于组织专业化生产 4 各事业部都是利润中心 调动了积极性和主动性 缺点 1 增加了管理层次 管理人员和管理费用增加 2 事业部之间人员交流困难 相互支援较差 3 易滋生本位主义和分散主义 13 43 06 49 E 矩阵制 1 矩阵制的结构 3 矩阵制的优缺点 2 矩阵制的特点 13 43 06 50 1 矩阵制的结构 13 43 06 51 2 矩阵制的特

16、点 这种形式突破了管理人员只接受纵向领导的传统 把管理中的纵向联系和横向联系结合起来 其特点是 该规划项目的成员一般要接受双重领导 工作业务方面 接受原单位或部门的垂直领导 执行任务方面 接受规划项目负责人的领导 各专案规划项目是变化的 项目结束时各成员即可返回原单位 若有新项目则重新组合 具有较大的灵活性和适应性 适用于复杂多变的企业 13 43 06 52 3 矩阵制的优缺点 优点 密切各职能部门的关系 便于信息沟通 通力合作 提高工作效率 有助于激发各成员的积极性和创造性 缺点 双重领导可能使下属难以适从 组织的稳定性差 其临时性和变动性容易导致组织人员的责任心下降 13 43 06 53 F 多维立体制 1 多维立体制的结构 2 多维立体制的优缺点 1 多维立体制的结构 产品事业部 13 43 06 55 2 多维立体制的优缺点 优点 互通情报 集思广益统筹全局 共同决策适用于规模较大的跨地区的企业或跨国公司 缺点 相互协调难管理成本高决策速度慢 13 43 06 56 一 组织设计的原则 二 组织设计的程序 第三节组织设计 四 层次的设置 五 职权的管理 三 职务的设计 13