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1、盈 泽 资 讯YZ INFORMATION人力资源资讯简报 总第 十 期 北京盈泽文化传播中心 2004/4/1人资管理实务现行绩效考核6点批改3怎样设计员工绩效考核指标4不同类型员工的激励技巧7人力资源工作者获取职务提升十法8新型人资管理管理者的“感情管理” 挖掘员工情绪天赋9小企业宜“大人力资源管理”10海外人力资源日企业打破按资论薪的老规矩12日本面临人才外流12人资名词解释未来发展报告大企业人力资源难题:国际化人才的有效管理13如何在人才争夺战中赢得持久性的竞争优势15人事部:加快发展人才市场 工作居住证制将推广17前沿人资资讯湖北:将自由职业者纳入养老保险17郑州农民工就业将可以享受
2、养老保障待遇17就业歧视首次列入国家检查18人资法律法规面对裁员的五大法律工具18天津开发区成立法律服务站20专家最新视点中国必须重视人力资本投资20最新人资短讯成都:事业单位将试行“工资总额包干”21人事部推出全国人才测评系统22外籍员工薪酬福利趋于本地化22上海大学生招聘会引入“猎头”服务22上海将为200万外来工办保险23沪港共建100家“培训基地”23人资管理实务现行绩效考核6点批改 李焦明很多时候,上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工,因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪。绩效考核是企业管理的“重头戏”,但它同时也是一柄“双刃剑”,用得好,能最大限度地激发员工的热情
3、,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。当前,企业绩效考核存在两个误区和4个干扰因素,需要引起企业经营者特别注意。误区一:考核标准模糊化许多企业在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩,或者一些笼统的概念上,如团队精神、工作创新等,似乎绩效考核指标越模糊就越全面,但事实上并非如此。由于考核指标得不到有效地量化和细化,员工不知道在日常工作中如何去做,做到什么程度才能得到高分。如果员工对这些是一头雾水的话,那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定,无任何客观标准和实际意义,只不过是形式上“走过场”而已。这种考核,肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最
4、终目的。制订关键绩效考核指标(Key Performance Indicator or Index,简称KPI),是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。S代表的是Specific(明确的、具体的),绩效指标要清晰明确,考核项目要具体、全面,适度细化,切中特定的工作目标;M代表的是Measurable(可衡量的)绩效指标能够量化则必须定量化,如果难以定量化,那也必须是行为化的,而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。行为化的指标要以行为导向为原则,有清晰的方向性,明确地告诉员工应该做什么,不应该做什么;A代表的是Attainable(可实现的、可达到的),绩效指
5、标不能太高,也不能太低,要具有挑战性、可完成性,员工付出努力可以达到;R代表的是Relevant(相关的),绩效指标要与企业的战略和目标一致,个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;T代表的是Time-Table(有时限的),绩效指标要使用一定的时间单位,即设定完成绩效指标的期限。误区二:忽视绩效面谈和反馈绩效面谈和反馈,就好比“老师给学生批改作业”,它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论,便于其克服缺点,改进工作,提高绩效。然而,许多企业的做法要么在考核结束,将考核结果公布后,执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁,不计后果;要么考核时轰轰烈烈、兴师动众,人、财、物
6、在所不惜,考核完后悄无声息、相安无事,结果谁也不知道,考核纯粹成了走过场。殊不知,这种只进行考核而不将结果反馈给员工的情况,使绩效考核失去了重要的激励、奖惩与培训功能。无可否认,绩效面谈和反馈确实是整个考核过程中最困难的一环。很多时候,上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工,因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪,甚至会与上级争辩,以致不仅预期的目标没有达到,反而影响两者之间的关系,把长久以来的误会或情绪爆发出来。丑媳妇终归要见公婆”,绩效考核要达到预期的作用,反馈在所难免,但要注意绩效面谈的艺术。绩效面谈的内容要具体,尽量列举实例,用数据说话,态度诚恳地帮助员工找出问题,改进工
7、作,让员工心服口服。同时,考核人也要认真倾听被考核者的争辩意见。若能结合“重要事件”考核法,将使绩效面谈和反馈轻松自如、游刃有余。所谓“重要事件”考核法,是指考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现,对这些行为表现形成书面记录。正式考核时,结合关键绩效考核指标,对这些书面记录进行整理和分析,最终形成书面记录。“重要事件”的记录,为考核人提供了充分鲜活的素材和论据,使绩效面谈和反馈不再空洞、乏味,考核结果也更有说服力。干扰因素一:光环效应当一个人有一个显著的优点时,人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此,比如,被考核人工作非常积极主动,考核人可能会认为他
8、的工作业绩也非常优秀,从而给被考核人较高的评价,但实际情况也许并非如此。在进行考核时,考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核,而不要以人为单位进行考核,这样可以有效防止光环效应。干扰因素二:近因误导一般来说,人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时,往往会只注重近期的表现和成绩,以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况,因而造成考核误差。比如,被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎,等到最后几个月才开始表现较好,却照样能够得到好的评价。绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天,而不是考核期的最后一段时间。考核人平时必须
9、注意作好考核记录,在进行正式考核时,参考平时考核记录方能得出客观、全面、准确的考核结果。干扰因素三:感情用事人是有感情的,而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考核人,都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价。采取集体评价的方法,去掉最高分和最低分,取其平均分,避免一对一的考核。干扰因素四:自我比较考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较,以自己作为衡量被考核人的标准,这样就会产生自我比较误差。若考核人是一位完美主义者,他可能会放大被考核人的缺
10、点,给被考核人较低的评价;若考核人自己有某种缺点,则可能无法看出被考核人也有同样的缺点。将考核内容和考核标准细化、明确,并要求考核人严格按照考核的原则和操作方法进行考核。怎样设计员工绩效考核指标 作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:要考核的到底是什么? 管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态: 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考
11、核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面
12、。那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢? 在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”能力水平。在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”态度如何。在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”业绩怎样。设计考核指标的原则是什么?设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话
13、说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。 对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到: 第一,员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。 第三,员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考: 第一,动态主题:企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。 例如:有的