苏宁电器营运资金管理案例 分析

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1、2011 05 财务与会计 理财版21 Finance Accounting 本期专题 苏宁电器 股 份有限公司成 立于 1990 年年末 自成立以来一直保持着 快速稳健的发展势头 2000 年苏宁在 全国率先拓展信息家电 2002 年1月 建立四大作业终端体系 1 3 模式 即 连锁店 物流中心 售后服务中心和客 服中心 要求每进入一个城市 在筹备 第一家店面时就必须同时建设物流 售后和客服中心 2004 年7月 苏宁 电器在深圳证券交易所成功上市 募集 资金4 亿元 股本总额达 9 316万元 目前 苏宁电器已经成为集家电 电脑 通讯为一体的全国大型3C电器专业销 售连锁企业 与许多传统行

2、业扩张 赚 规模不赚利润 相比 作为中国家电连 锁巨头之一 苏宁电器的扩张是 既赚 规模又赚利润 的典型代表 本文将在 分析苏宁电器营运资金管理绩效的基 础上 阐释苏宁电器渠道建设对其营 运资金管理绩效的影响 以期为其他 企业的营运资金管理提供借鉴 一 基于要素的营运资金管理 绩效分析 利用传统的营运资金周转期指标 考察苏宁电器的营运资金管理绩效 可以发现从 2004 2009 年 苏宁电 器的营运资金周转期从 1天变到 56 天 营运资金管理水平有很大提高 从 表1可以看出 苏宁电器的营运资金周 转绩效的提升并不是存货周转和应收 账款周转加快的结果 2004 2009 年 苏宁电器的存货周转

3、期和应收账 款周转期都没有发生显著变化 其营 运资金管理绩效的提升主要是应付账 款周转期延长的结果 但基于要素的营运资金周转期没 有考虑预付账款 预收账款 应付职工 薪酬 应交税费 其他应收款 其他应 付款等其他营运资金项目 也没有将 营运资金的各组成部分与其参与的具 体周转过程相联系 缺乏与渠道管理 等业务管理的联系 因此 上述分析难 以清晰地揭示苏宁电器近年来渠道建 设对营运资金管理绩效的影响 二 基于渠道的营运资金管理 绩效分析 运用基于渠道管理的营运资金绩 效评价体系 见本专题 业务流程管理 对营运资金管理的影响机理研究 一 文 计算苏宁电器 2004 2009 年采 购渠道营运资金周

4、转期 营销渠道营 运资金周转期 如表2所示 1 采购渠道营运资金管理分析 由表2 可以看出 苏宁电器采购渠 道营运资金周转期 2004 年为 14 天 2009 年为 85 天 呈现逐年下降的趋 势 根据对财务报表的分析 2004 2009 年苏宁电器在采购渠道营运资 金中 应付账款和应付票据所占的比例 最大 分别为70 6 78 0 82 8 90 5 90 8 66 7 2004 2009 年苏宁电器应付款项 应付票 据的规模一直居高不下 并且呈上升 趋势 2009 年应付账款较 2008 年上 升 51 1 应付票据上升 97 27 这 主要是因为近些年来我国家电行业供 应链的重心开始由

5、制造商向零售商转 移 强势的零售商正取得越来越多的 话语权 大量研究表明 国外零售商通行 的是 吃差价 的盈利模式 而国内大 型家电专业零售商则采用 吃供应商 的盈利模式 对制造商具有很强的制 郭晓莎 吕素萍 苏宁电器营运资金管理案例分析 表1 苏宁电器2004 2009年营运资金周转期 按要素 200420052006200720082009 存货周转期223140363435 应收账款周转期232111 应付账款周转期254257657492 营运资金周转期 1 8 15 28 39 56 表2 苏宁电器2004 2009年分渠道的营运资金周转期 200420052006200720082

6、009 采购渠道营运资金周转期 14 28 44 56 66 85 营销渠道营运资金周转期203241343132 财务与会计 理财版 2011 05 22 Finance Accounting 本期专题 衡能力 童彦成 2007 苏宁电器作 为家电零售行业的巨头 其对消费者 购买行为的影响力或控制力远远超过 制造商 这一点为其奠定了在供应链链 条上的核心 强势地位 不难看出 苏 宁电器从 2004 2009年对供应商的 资金占用有增无减 但对供应商资金 占用的形式却发生了变化 2004 年 2005 年苏宁电器占用供应商的资金 主要来自于应付账款 占比分别达到 56 3 和57 3 而200

7、6 2009年 苏宁占用供应商的资金则主要来自应 付票据 占比分别为56 5 57 8 56 9 和67 6 2 营销渠道营运资金管理分析 由 表2 可 知 苏 宁 电 器 2004 2009年营销渠道营运资金周转期从 2004 年的20天变为2009年的32天 其间的增减变动幅度不大 特别是2007 年以来 基本处于稳定状态 在 营 销 渠 道 的 营 运 资 金 构 成 中 成品存货占有较大比重 各年均 在 80 以 上 其占 营业收 入的比 重 也 较 高 2004 2009 年 苏 宁 电 器成品存货占营业收入的比重分别 为 8 40 13 2 13 0 11 3 9 80 10 8

8、大量的成品存货的存 在导致苏宁电器2004 2009年营销 渠道周转期一直居高不下 这在一定 程度上体现出苏宁电器营销渠道的营 运资金管理尚有较大的改进空间 据调查 2005 年年底苏宁电器在 杭州启用首座第二代物流基地 采用 了现代化的设施设备及WMS 库存管 理系统对进出货物进行自动管理 并 且在 2006 年建立 SAP ERP 系统 以 财务部门为中心 统一了内部信息平 台 虽然苏宁电器2007年开始建设第 三代物流基地 但针对的只是苏宁电 器自身 并没有解决与供应商之间的信 息共享 缺乏和供应商的密切合作 导 致供应链上仍然存在牛鞭效应 供应 链效率低下等问题 而 VMI 库存管理

9、模式将在一定程度上解决这一问题 供应商根据苏宁电器每日提供的商品 销售资料和库存情况集中管理库存 替苏宁电器下订单或连续补货 通过 苏宁电器发送的销售信息 供应商获 得的需求信息和实际消费市场中的顾 客需求信息相一致 这样就大大提高 了供应商的需求预测水平 从而及时 满足客户的需求 降低牛鞭效应的影 响和存货过期的风险 提高整个供应 链的服务水平 三 评论与启示 从国际家电零售业的发展历史来 看 大致经历了三个阶段 第一阶段是 靠资源赚钱 目前中国正处于这个阶 段 即通过攫取上游供应商实现盈利 与发展 第二阶段是对整个供应链的 管理 包括对商品结构 库存 终端销 售等过程的管理 第三阶段是供应

10、链 管理的延伸阶段 经营客户阶段 我国家电行业在 20 多年的发展 中 渠道关系表现为两个发展阶段 20 世纪 80 年代至90 年代末 家电渠 道关系表现为典型的传统常规渠道和 渠道内部一体化 近年来 随着大型 零售终端的崛起 家电渠道关系在一 定程度上显现出以连锁零售商为主导 的渠道结构特征 从苏宁电器的案例 分析不难看出 我国目前以连锁零售商 为主导的渠道关系说明我国家电零售 业主要处于靠资源赚钱的阶段 其盈 利主要来源于对上游供应商的价值攫 取 而不是对整个价值链的价值创造 与家电制造业进入竞争激烈的薄利时 代相比 我国家电连锁零售企业依靠 其营运资金 OPM other people

11、 s money 管理战略 成为既赚规模又 赚利润的供应链核心 可谓 冰火两重 天 所谓的 OPM 战略 是指企业充 分利用做大规模的优势 增强与供应 商讨价还价的能力 将占用在存货和 应收账款的资金及资金成本转嫁给供 应商的运营资本战略 黄世忠 2006 苏宁电器在运用营运资金 OPM 战略过程中 其核心的竞争力是垄断 性的渠道资源 但如果以挤压供应商 作为长期利润来源 就会失去改革与 改造的动力 并且可能会激化与制造商 的矛盾 从而走向意想不到的反面 一 方面 由于不堪被低价盘剥和占用资 金 各家电品牌开始自建渠道或联合 设立大卖场 控制向现有零售商供货 2004 年国美与格力之争后 慢慢

12、出 现了制造商重新自建渠道的浪潮 如 TCL 的 幸福树 计划 美的 百家4S 店 康佳的 千县千店 计划 这样连 锁零售商的渠道优势地位就受到了威 胁 另一方面 中国的家电制造业的利 润空间过小 中小型的家电制造商艰 难度日 如果继续恶化必然会带来制 造商的重组合并 当每一类的家电产 品都集中于少数的制造商手中的时候 其必然掌握价格的主导权 讨价还价 的能力提升 对于苏宁电器来讲其原有 优势将会遭到极大的挑战 四 结论和建议 21世纪的市场竞争已经逐渐从单 独的企业对企业的竞争演变成了供应 链与供应链之间的竞争 因此 每一个 企业仅仅关注 提升自身的竞争力是远 远不够的 还必须同供应链上的其

13、他 企业进行合作 共同致力于整个供应 链竞争力的提升 根据詹姆斯 弗 穆 尔 James F Moore 1996 在 竞 争 的衰亡 中提出的商业生态系统理论 商业生态系统不是企业间的简单结合 而是企业间以互利的方式共同进化 其核心是相互关系 即共同进化 从我 国家电零售业的发展趋势来看 依靠 渠道的垄断地位赚钱将成为历史 接 下来将进入依靠对整个供应链的管理 能力赚钱的时代 因此 作为家电零售 业的领头羊 苏宁电器应率先与供应 商建立良好的伙伴关系并通过高效满 2011 05 财务与会计 理财版23 Finance Accounting 本期专题 足顾客需求 ECR 来创造新的价值 在提升

14、整个供应链价值的同时 实现 自身的长远发展 从加强营运资金管 理本身来看 苏宁电器应从原来实施 的OPM策略转向以客户为导向并提高 供应商参与程度的供应链管理策略 随着供应链协调从 集中控制观 向 分散协调观 的转变 反映出供应 链的协调难以通过某一个节点企业的 集中化运作来达到 而是必须依赖于 所有节点企业在信息共享的基础上达 到动态性一致 因此 信息共享成为制 约供应链协调的关键因素 不论是生 产环节的JIT生产流程 还是零售环节 的持续补货流程与快速响应过程 都 需要将调度 发货或制造信息分发到 相关的各个机构 但在实际供应链管 理中不难发现许多拥有信息优势的节 点企业并不愿意将信息与供

15、应链上的 其他节点企业共享 或者说没有设计出 良好的激励性契约来引导供应链上的 企业共享其信息 苏宁电器不仅在采 购渠道中应加大与供应商共享信息的 力度 从而加快实施供应商管理库存 联合管理库存等提高供应商参与程度 的营运资金管理策略 而且应加快实 施客户导向的营运资金管理策略 把 与终端客户的信息共享作为客户关系 管理系统和电子商务平台建设的核心 从而更好地满足终端客户的需求 本文受国家自然科学基金 70772024 和中国海洋大学人文社 科规划重大项目 H09ZDA02 资助 作者单位 中国海洋大学管理学 院 中国企业营运资金管理研究中心 责任编辑 刘 莹 葡萄酒酿造素来有 七分原料 三

16、分工艺 之说 只有掌握资源的企业才 能得到稳定的发展 为掌握原料供应 保证产品质量 在较为适宜葡萄种植 的地区建设种植基地 对选种 栽培 土壤 灌溉 施肥 采摘等环节进行全 程控制 通过对上游产业链的延伸提 升自身竞争力是葡萄酒行业产业链整 合的重要举措 近年来 以拥有属于自 己的葡萄种植园 采用自种葡萄为原 料 酿造 罐装全过程在酒庄进行为 特征的酒庄酒的兴起 以及葡萄酒产 区文化等都与葡萄酒企业向上游产业 链的延伸有关 另外 葡萄酒属于快速 消费品 产品功能 属性等差别不大 对营销渠道的整合和控制则成为了葡 萄酒企业的核心竞争力因素 直接影响 到企业营运资金管理绩效 我国生产葡萄酒的上市公司主要 有张裕 王朝酒业 通葡股份 ST中 葡 莫高股份 中国食品 ST银广夏 伊力特 皇台酒业等 本文选取两个全 国性知名品牌张裕 王朝酒业和两个 区域性知名品牌通葡股份 莫高股份 共四家上市公司 其中王朝酒业在香港 上市 作为案例样本 重点对这些企业 的营销渠道营运资金周转期和采购渠 道营运资金周转期 见本专题 业务流 程管理对营运资金管理的影响机理研 究 一文 进行分析比较 借以考察葡 萄酒